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Hospital Universitario Puerta de Hierro Majadahonda
Cristina Sánchez González, Laura Vázquez Contreras, Carolina Galindo Olmos, Catarina Sénico Alves, , , , , ,
Resumen ejecutivo
Este proyecto describe la transformación cultural y organizativa de la UCI Quirúrgica del Hospital Universitario Puerta de Hierro Majadahonda (HUPHM), basada en la convicción de que el profesional es el principal agente de la humanización. Su bienestar emocional y seguridad laboral son la piedra angular para ofrecer una asistencia de excelencia centrada en la persona.
La iniciativa comenzó en 2022 cuando, ante el proceso de certificación de la norma ISO 9001:2015, se realizó una encuesta de clima laboral que reveló un escenario de profunda desmotivación, con un 66% de percepciones críticas entre el personal y una participación de apenas el 38%. Para revertir esta situación, la Unidad integró la humanización como un eje estratégico de gestión. Se creó una Comisión de Humanización multidisciplinar que impulsó un liderazgo basado en la escucha activa, y la eliminación de barreras jerárquicas, permitiendo que el propio personal liderara proyectos de cohesión y mejora ambiental.
En este marco, se consolidó la iniciativa «Martes del Silencio» (Primer Premio Dr. Vicente Pozuelo 2024), una intervención pionera para reducir la contaminación acústica y el estrés ambiental, mejorando la concentración del equipo y el descanso del paciente. Como evolución natural hacia un entorno saludable, se implementó el proyecto «Armonía en la UCI», que integra la musicoterapia como un recurso regulador del estrés para el profesional y una terapia no farmacológica para el paciente, logrando que el sonido se convierta en un aliado del cuidado.
El punto culminante de esta estrategia de unión fue el «Proyecto Navidad 2024-2025». Esta intervención transformó la unidad mediante una decoración participativa y dinámicas de reconocimiento horizontal. Al integrar a profesionales, pacientes y familias en un objetivo común de calidez, se reforzó el orgullo de pertenencia y se visibilizó el esfuerzo colectivo en fechas de alta carga emocional, consolidando el sentimiento de comunidad y la motivación intrínseca del equipo.
Los resultados tras tres años validan este enfoque: la participación en las encuestas de clima laboral se duplicó hasta alcanzar el 76,92%. El grado de lealtad y satisfacción del equipo experimentó un giro histórico, ascendiendo desde un valor crítico de -52 en 2022 a un sólido +42 en 2024. Paralelamente, esta mejora en el bienestar del profesional revirtió en el paciente, logrando una satisfacción global del usuario de 9,72/10.
En conclusión, este proyecto demuestra que un liderazgo que prioriza el cuidado del trabajador construye un equipo resiliente. Al situar al profesional en el centro, transformamos una unidad de alta complejidad técnica en un espacio de humanidad donde la seguridad emocional del personal garantiza la excelencia en el cuidado
La iniciativa comenzó en 2022 cuando, ante el proceso de certificación de la norma ISO 9001:2015, se realizó una encuesta de clima laboral que reveló un escenario de profunda desmotivación, con un 66% de percepciones críticas entre el personal y una participación de apenas el 38%. Para revertir esta situación, la Unidad integró la humanización como un eje estratégico de gestión. Se creó una Comisión de Humanización multidisciplinar que impulsó un liderazgo basado en la escucha activa, y la eliminación de barreras jerárquicas, permitiendo que el propio personal liderara proyectos de cohesión y mejora ambiental.
En este marco, se consolidó la iniciativa «Martes del Silencio» (Primer Premio Dr. Vicente Pozuelo 2024), una intervención pionera para reducir la contaminación acústica y el estrés ambiental, mejorando la concentración del equipo y el descanso del paciente. Como evolución natural hacia un entorno saludable, se implementó el proyecto «Armonía en la UCI», que integra la musicoterapia como un recurso regulador del estrés para el profesional y una terapia no farmacológica para el paciente, logrando que el sonido se convierta en un aliado del cuidado.
El punto culminante de esta estrategia de unión fue el «Proyecto Navidad 2024-2025». Esta intervención transformó la unidad mediante una decoración participativa y dinámicas de reconocimiento horizontal. Al integrar a profesionales, pacientes y familias en un objetivo común de calidez, se reforzó el orgullo de pertenencia y se visibilizó el esfuerzo colectivo en fechas de alta carga emocional, consolidando el sentimiento de comunidad y la motivación intrínseca del equipo.
Los resultados tras tres años validan este enfoque: la participación en las encuestas de clima laboral se duplicó hasta alcanzar el 76,92%. El grado de lealtad y satisfacción del equipo experimentó un giro histórico, ascendiendo desde un valor crítico de -52 en 2022 a un sólido +42 en 2024. Paralelamente, esta mejora en el bienestar del profesional revirtió en el paciente, logrando una satisfacción global del usuario de 9,72/10.
En conclusión, este proyecto demuestra que un liderazgo que prioriza el cuidado del trabajador construye un equipo resiliente. Al situar al profesional en el centro, transformamos una unidad de alta complejidad técnica en un espacio de humanidad donde la seguridad emocional del personal garantiza la excelencia en el cuidado
JUSTIFICACIÓN
En 2022, la Unidad enfrentaba un agotamiento estructural reflejado en su encuesta de clima laboral: un NPS de -52 con un 66% de percepciones críticas. Los profesionales, especialmente en el estamento de enfermería, manifestaban una percepción de falta de reconocimiento (nota de 2,42/10 en este ítem). Existía una brecha entre la alta competencia técnica de la UCI y el bienestar emocional del equipo.
Este proyecto se justifica en la necesidad de «humanizarnos para humanizar», entendiendo que el profesional es el principal agente de humanización y que su salud emocional es el motor que garantiza la seguridad y la calidez del cuidado al paciente crítico. Las UCI Quirúrgicas son entornos de alta complejidad clínica, los profesionales que trabajan en ellas están sometidos a una presión emocional constante y se les exige un alto nivel de conocimientos y especialización. La sobrecarga laboral repercute tanto en su estado emocional como en la atención proporcionada a los pacientes. Implementar un liderazgo humanizado basado en cuidar a los que cuidan favorece el bienestar emocional del profesional, fortalece el trabajo en equipo y promueve un clima de trabajo más colaborativo. Impulsar estrategias que integren el cuidado del profesional supone una inversión directa en la seguridad y calidad de la atención sanitaria.
Este proyecto se justifica en la necesidad de «humanizarnos para humanizar», entendiendo que el profesional es el principal agente de humanización y que su salud emocional es el motor que garantiza la seguridad y la calidez del cuidado al paciente crítico. Las UCI Quirúrgicas son entornos de alta complejidad clínica, los profesionales que trabajan en ellas están sometidos a una presión emocional constante y se les exige un alto nivel de conocimientos y especialización. La sobrecarga laboral repercute tanto en su estado emocional como en la atención proporcionada a los pacientes. Implementar un liderazgo humanizado basado en cuidar a los que cuidan favorece el bienestar emocional del profesional, fortalece el trabajo en equipo y promueve un clima de trabajo más colaborativo. Impulsar estrategias que integren el cuidado del profesional supone una inversión directa en la seguridad y calidad de la atención sanitaria.
PLANIFICACIÓN Y/ O CRONOGRAMA
El proyecto se ha desarrollado de forma progresiva, estructurando las acciones en cuatro fases para asegurar un cambio cultural sostenible:
• Fase 1 (2022): Punto de partida y Escucha Inicial. Creación de la Comisión de Calidad y realización de la primera encuesta de clima para identificar expectativas y necesidades del personal.
• Fase 2 (2023): Estructuración del Modelo. Constitución de la Comisión de Humanización multidisciplinar. Acreditación bajo la norma ISO 9001:2015 con la humanización como un proceso estratégico. Implantación de códigos QR de sugerencias permanentes en zonas de descanso.
• Fase 3 (2024-2025): Proyectos en Equipo.
◦ Adaptación de espacios: Adecuación de sala de duelos y sala de espera activa.
◦ Estandarización de la acogida: Elaboración de documentos específicos para enfermería, TCAE y rotantes de anestesiología.
◦ Innovación colaborativa: Ejecución de los «Martes del Silencio» para reducir el ruido y el Proyecto Navidad 2024-2025 para fortalecer la unión grupal y sentido de pertenencia.
• Fase 4 (2026-Futuro): Expansión. Consolidación de paseos al jardín terapéutico y uso de tablets sanitarias financiadas con premios del equipo. Proyecto Boletín de Humanización en UCI y Musicoterapia y Paisaje Sonoro.
• Fase 1 (2022): Punto de partida y Escucha Inicial. Creación de la Comisión de Calidad y realización de la primera encuesta de clima para identificar expectativas y necesidades del personal.
• Fase 2 (2023): Estructuración del Modelo. Constitución de la Comisión de Humanización multidisciplinar. Acreditación bajo la norma ISO 9001:2015 con la humanización como un proceso estratégico. Implantación de códigos QR de sugerencias permanentes en zonas de descanso.
• Fase 3 (2024-2025): Proyectos en Equipo.
◦ Adaptación de espacios: Adecuación de sala de duelos y sala de espera activa.
◦ Estandarización de la acogida: Elaboración de documentos específicos para enfermería, TCAE y rotantes de anestesiología.
◦ Innovación colaborativa: Ejecución de los «Martes del Silencio» para reducir el ruido y el Proyecto Navidad 2024-2025 para fortalecer la unión grupal y sentido de pertenencia.
• Fase 4 (2026-Futuro): Expansión. Consolidación de paseos al jardín terapéutico y uso de tablets sanitarias financiadas con premios del equipo. Proyecto Boletín de Humanización en UCI y Musicoterapia y Paisaje Sonoro.
ENFOQUE
El enfoque es «profesionalcentrista»: el liderazgo se ejerce desde la escucha y el apoyo al equipo para eliminar barreras y mitigar el desgaste profesional. Se basa en un liderazgo de «puertas abiertas» que sustituye la jerarquía tradicional por la participación transversal, integrando el soporte emocional y el reconocimiento como indicadores de gestión tan auditables como los clínicos.
DESARROLLO Y EJECUCIÓN
La ejecución se ha centrado en dignificar la figura del trabajador y fortalecer el equipo mediante cinco pilares estratégicos:
1. Estructuración del Modelo de Cuidado. Se constituyó la Comisión de Humanización multidisciplinar (anestesiólogos, enfermería y TCAEs) para liderar el cambio de forma transversal.
◦ Canales de Voz Directa (QR): Se instalaron códigos QR anónimos en todas las dependencias de descanso para asegurar una comunicación fluida y sin filtros jerárquicos durante todo el año (Imagen 1)
◦ Gestión de Objetivos SMART: La Coordinación de Calidad implementó reuniones periódicas para transmitir objetivos y resultados, permitiendo que el personal participe en la priorización de metas según sus inquietudes. Se emiten informes de mortalidad para médicos y boletines de seguridad para todos los profesionales; así como la realización de sesiones con resultados de los objetivos propuestos.
2. Estandarización de la Acogida y Cuidado al Profesional:
◦ Estandarización de la acogida profesional: Se elaboraron documentos de acogida específicos para enfermería y TCAE de nueva incorporación para facilitar su transición a la Unidad. Igualmente, se desarrolló un documento de acogida para el rotante de anestesiología, asegurando que los facultativos que realizan guardias o rotaciones conozcan la dinámica y valores de la Unidad desde su primer día.
◦ Flexibilidad Laboral: Se realizaron encuestas y reuniones con la Dirección de Enfermería para valorar e implantar el turno de 12 horas, buscando mejorar la conciliación y el descanso del equipo.
3. Consolidación de Proyectos en Equipo. Ejecución de iniciativas para dignificar el entorno, potenciar la cohesión del grupo y estandarizar la excelencia:
◦ Adaptación de espacios para el bienestar: Se adecuó una sala de duelos para facilitar la comunicación íntima, se transformó la sala de espera en un espacio de apoyo activo y se mejoró la iluminación regulable en los controles de enfermería para favorecer el confort del equipo y el descanso de los pacientes.
◦ Innovación colaborativa: «Martes del Silencio» (Primer Premio Dr. Vicente Pozuelo 2024). Este proyecto consistió en focalizar la atención del equipo para reducir activamente el ruido un día específico de la semana (los martes). El personal lideró la iniciativa mediante cambios conductuales, como el control del tono de voz y la gestión del impacto acústico en los cambios de turno. Se reforzó su visibilidad mediante distintivos en los uniformes e iconografía específica en los accesos de la Unidad para concienciar también a familiares y otros servicios hospitalarios (Imagen 2)
◦ Proyecto Navidad 2024-2025: Construir equipo desde la emoción. Esta iniciativa busca que el personal habite un espacio emocional común en fechas de alta carga asistencial, fortaleciendo el equipo mediante el cuidado recíproco entre profesionales, pacientes y familias:
1. Mensajes de esperanza: Cadena de solidaridad donde pacientes ingresados en noviembre redactan cartas de apoyo para quienes deben permanecer en la Unidad durante los días de Navidad.
2. Árbol de los deseos: Espacio físico en la Unidad destinado a que profesionales, pacientes y familiares dejen mensajes breves de agradecimiento. Esta acción busca visibilizar el impacto positivo del trabajo diario y fomentar un clima de respeto y confianza mutua (imagen 3).
3. Rifa navideña: Actividad de cohesión interna diseñada como un acto de reconocimiento institucional al esfuerzo realizado durante el año. Su objetivo es premiar simbólicamente el compromiso del equipo, reforzando los vínculos de pertenencia y mitigando el estrés propio de estas fechas.
La Rifa Navideña y el Árbol de los Deseos, no fueron eventos aislados, sino hitos de reconocimiento horizontal. Fueron los propios profesionales quienes gestionaron la logística, fomentando una dinámica de colaboración fuera del rol asistencial estricto, lo que ha reflejado en una mejora de la relación interprofesional postvacacional.
4. Video de reconocimiento: Acción culminante donde los propios pacientes protagonizan la felicitación al equipo; al agradecer nominalmente el cuidado recibido, devuelven al profesional el sentido de propósito de su labor y validan el modelo de liderazgo humanizado.
(link https://1drv.ms/v/c/a6638689cf685ab5/IQBZpY7y9fFpRIvUaMsloIrjAdeIujy4_H2Tps7GEFnWB7Y).
5. Futuros Proyectos de Rehabilitación Humanizada:
◦ Paseos al Jardín Terapéutico: En 2025 se ha iniciado un protocolo de salida de pacientes de larga estancia al aire libre, acompañados por sus familias y el equipo sanitario, como parte de la curación integral.
◦ Tablets para el Desarrollo Emocional: Uso de tecnología para facilitar la comunicación familiar y el ocio del paciente, financiadas íntegramente con la reinversión de premios científicos ganados por la Unidad.
◦ Boletín de Humanización: es más que un canal informativo; este boletín, actúa como el corazón comunicativo de la Unidad. Su propósito es doble: por un lado, informar sobre novedades y actividades puestas en marcha en la unidad, pretendiendo difundir los nuevos proyectos y buenas prácticas y; por otro lado, fortalece el sentimiento de pertenencia. Al visibilizar los logros y el esfuerzo diario, transformamos la información en reconocimiento, consolidando un equipo motivado y consciente de su impacto en el cuidado humanizado.
◦ Armonía en la UCI: Musicoterapia y Paisaje Sonoro. Como evolución natural de los “Martes del Silencio”, este proyecto integra la música como un recurso terapéutico bidireccional: una herramienta de bienestar para el paciente y un elemento regulador del estrés y la fatiga del profesional.
Mediante el acondicionamiento acústico de nuestros tres lóbulos, hemos implementado un sistema de audio gestionado con cuatro listas musicales seleccionadas para distintos estados de ánimo. La intervención se sincroniza con los ritmos circadianos y la actividad de la Unidad, estableciendo 2 franjas de estimulación sonora controlada: de 9:00 a 11:30 (fase de cuidados higiénicos y desayunos) y de 16:00-18:00h (fase de movilización y merienda). Con la figura del “Responsable de Sala” garantizamos el control del volumen y la adecuación del entorno, consolidando nuestra visión de una UCI de ambiente saludable donde el sonido se convierte en un agente de cuidado.
1. Estructuración del Modelo de Cuidado. Se constituyó la Comisión de Humanización multidisciplinar (anestesiólogos, enfermería y TCAEs) para liderar el cambio de forma transversal.
◦ Canales de Voz Directa (QR): Se instalaron códigos QR anónimos en todas las dependencias de descanso para asegurar una comunicación fluida y sin filtros jerárquicos durante todo el año (Imagen 1)
◦ Gestión de Objetivos SMART: La Coordinación de Calidad implementó reuniones periódicas para transmitir objetivos y resultados, permitiendo que el personal participe en la priorización de metas según sus inquietudes. Se emiten informes de mortalidad para médicos y boletines de seguridad para todos los profesionales; así como la realización de sesiones con resultados de los objetivos propuestos.
2. Estandarización de la Acogida y Cuidado al Profesional:
◦ Estandarización de la acogida profesional: Se elaboraron documentos de acogida específicos para enfermería y TCAE de nueva incorporación para facilitar su transición a la Unidad. Igualmente, se desarrolló un documento de acogida para el rotante de anestesiología, asegurando que los facultativos que realizan guardias o rotaciones conozcan la dinámica y valores de la Unidad desde su primer día.
◦ Flexibilidad Laboral: Se realizaron encuestas y reuniones con la Dirección de Enfermería para valorar e implantar el turno de 12 horas, buscando mejorar la conciliación y el descanso del equipo.
3. Consolidación de Proyectos en Equipo. Ejecución de iniciativas para dignificar el entorno, potenciar la cohesión del grupo y estandarizar la excelencia:
◦ Adaptación de espacios para el bienestar: Se adecuó una sala de duelos para facilitar la comunicación íntima, se transformó la sala de espera en un espacio de apoyo activo y se mejoró la iluminación regulable en los controles de enfermería para favorecer el confort del equipo y el descanso de los pacientes.
◦ Innovación colaborativa: «Martes del Silencio» (Primer Premio Dr. Vicente Pozuelo 2024). Este proyecto consistió en focalizar la atención del equipo para reducir activamente el ruido un día específico de la semana (los martes). El personal lideró la iniciativa mediante cambios conductuales, como el control del tono de voz y la gestión del impacto acústico en los cambios de turno. Se reforzó su visibilidad mediante distintivos en los uniformes e iconografía específica en los accesos de la Unidad para concienciar también a familiares y otros servicios hospitalarios (Imagen 2)
◦ Proyecto Navidad 2024-2025: Construir equipo desde la emoción. Esta iniciativa busca que el personal habite un espacio emocional común en fechas de alta carga asistencial, fortaleciendo el equipo mediante el cuidado recíproco entre profesionales, pacientes y familias:
1. Mensajes de esperanza: Cadena de solidaridad donde pacientes ingresados en noviembre redactan cartas de apoyo para quienes deben permanecer en la Unidad durante los días de Navidad.
2. Árbol de los deseos: Espacio físico en la Unidad destinado a que profesionales, pacientes y familiares dejen mensajes breves de agradecimiento. Esta acción busca visibilizar el impacto positivo del trabajo diario y fomentar un clima de respeto y confianza mutua (imagen 3).
3. Rifa navideña: Actividad de cohesión interna diseñada como un acto de reconocimiento institucional al esfuerzo realizado durante el año. Su objetivo es premiar simbólicamente el compromiso del equipo, reforzando los vínculos de pertenencia y mitigando el estrés propio de estas fechas.
La Rifa Navideña y el Árbol de los Deseos, no fueron eventos aislados, sino hitos de reconocimiento horizontal. Fueron los propios profesionales quienes gestionaron la logística, fomentando una dinámica de colaboración fuera del rol asistencial estricto, lo que ha reflejado en una mejora de la relación interprofesional postvacacional.
4. Video de reconocimiento: Acción culminante donde los propios pacientes protagonizan la felicitación al equipo; al agradecer nominalmente el cuidado recibido, devuelven al profesional el sentido de propósito de su labor y validan el modelo de liderazgo humanizado.
(link https://1drv.ms/v/c/a6638689cf685ab5/IQBZpY7y9fFpRIvUaMsloIrjAdeIujy4_H2Tps7GEFnWB7Y).
5. Futuros Proyectos de Rehabilitación Humanizada:
◦ Paseos al Jardín Terapéutico: En 2025 se ha iniciado un protocolo de salida de pacientes de larga estancia al aire libre, acompañados por sus familias y el equipo sanitario, como parte de la curación integral.
◦ Tablets para el Desarrollo Emocional: Uso de tecnología para facilitar la comunicación familiar y el ocio del paciente, financiadas íntegramente con la reinversión de premios científicos ganados por la Unidad.
◦ Boletín de Humanización: es más que un canal informativo; este boletín, actúa como el corazón comunicativo de la Unidad. Su propósito es doble: por un lado, informar sobre novedades y actividades puestas en marcha en la unidad, pretendiendo difundir los nuevos proyectos y buenas prácticas y; por otro lado, fortalece el sentimiento de pertenencia. Al visibilizar los logros y el esfuerzo diario, transformamos la información en reconocimiento, consolidando un equipo motivado y consciente de su impacto en el cuidado humanizado.
◦ Armonía en la UCI: Musicoterapia y Paisaje Sonoro. Como evolución natural de los “Martes del Silencio”, este proyecto integra la música como un recurso terapéutico bidireccional: una herramienta de bienestar para el paciente y un elemento regulador del estrés y la fatiga del profesional.
Mediante el acondicionamiento acústico de nuestros tres lóbulos, hemos implementado un sistema de audio gestionado con cuatro listas musicales seleccionadas para distintos estados de ánimo. La intervención se sincroniza con los ritmos circadianos y la actividad de la Unidad, estableciendo 2 franjas de estimulación sonora controlada: de 9:00 a 11:30 (fase de cuidados higiénicos y desayunos) y de 16:00-18:00h (fase de movilización y merienda). Con la figura del “Responsable de Sala” garantizamos el control del volumen y la adecuación del entorno, consolidando nuestra visión de una UCI de ambiente saludable donde el sonido se convierte en un agente de cuidado.
DESPLIEGUE
El despliegue ha implicado a toda la plantilla estructural (150) y no estructural (80). Se realizan sesiones anuales de humanización y reuniones de objetivos para alinear a todo el equipo con la estrategia de la Unidad.
RESULTADOS
Los indicadores del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) confirman una transformación profunda:
• Participación récord: Del 38% al 76,92% de profesionales en las encuestas anuales.(gráfica 3)
• Clima Laboral (NPS): La evolución de los indicadores refleja una transformación profunda en el clima organizacional. Partiendo de un escenario crítico de -52 en 2022, el equipo alcanzó la neutralidad en 2023, culminando en 2024 con un sólido +42 (55% de promotores activos).
Como se observa en la Gráfica 4, este avance se correlaciona con la mejora drástica en la recomendación de la Unidad, que ascendió de un 5.25 a un 8.31, consolidando un firme sentimiento de orgullo de pertenencia. En sintonía con este compromiso, la satisfacción en el puesto laboral también se ha incrementado hasta alcanzar una nota de 7.32, demostrando que la estrategia de ‘Liderar Cuidando’ no solo fortalece al equipo, sino que lo convierte en el principal embajador de la excelencia en los cuidados (Gráfica 4).
• Excelencia en la experiencia del paciente y su entorno: El fortalecimiento del equipo ha impulsado la calidad asistencial, tal y como se recoge en las encuestas de calidad percibida que se entregan diariamente a los pacientes al alta de la Unidad. La participación de las familias ha ascendido del 32,19% en 2023 al 53,68% en 2025, logrando una satisfacción global del usuario de 9,72/10 y un 9,71/10 en acogida y trato por parte de los profesionales de la Unidad. (Gráfica 5)
•Musicoterapia. Análisis de Impacto y Percepción del Bienestar: Tras dos meses de implementación, el proyecto de musicoterapia ha sido evaluado mediante una auditoría interna de percepción dirigida al equipo asistencial. Los resultados confirman que la música actúa como un potente modulador emocional y ambiental, logrando que el 65,7% de los profesionales perciba una mejora directa en su estado de ánimo y un 60% reporte una disminución significativa de sus niveles de estrés.
Esta intervención no solo ha humanizado el entorno físico, sino que ha optimizado la dinámica de trabajo: el 80% de los participantes manifiesta trabajar mejor bajo este nuevo paisaje sonoro, especialmente en el desempeño de tareas repetitivas, gracias a la atmósfera de relajación alcanzada por el 74,3% de la plantilla. Lejos de ser una distracción, la música ha logrado integrarse de forma armónica sin generar interferencias en la concentración, transformando la percepción del ruido intrínseco de la UCI en un ambiente de confort. La excelente acogida del proyecto se traduce en una demanda de continuidad por parte del 68,6% del equipo, consolidando esta iniciativa como un pilar fundamental en nuestra estrategia de «Cuidar al que Cuida».
Los beneficios contrastados en el bienestar y el rendimiento del equipo posicionan la musicoterapia como un activo estratégico de nuestra unidad. Para garantizar su éxito a largo plazo, hemos iniciado una fase de consolidación basada en la mejora continua y en la escucha activa de los profesionales. El objetivo es perfeccionar el protocolo actual, ajustando las franjas sonoras a la dinámica asistencial real de la UCI: potenciando la presencia musical en los periodos de acompañamiento familiar y asegurando un entorno de mayor serenidad en las horas de máxima carga cognitiva matutina.
Este proceso de optimización incluye el refinamiento de la distribución acústica y un control de volumen más sensible, garantizando siempre el respeto al silencio clínico cuando la situación asistencial lo requiera. Gracias a este enfoque participativo, el proyecto trasciende la mejora del clima laboral para convertirse en una herramienta de cuidado estable y resiliente, plenamente integrada en nuestra filosofía de humanización y alineada con las necesidades de pacientes, familias y profesionales.
• Participación récord: Del 38% al 76,92% de profesionales en las encuestas anuales.(gráfica 3)
• Clima Laboral (NPS): La evolución de los indicadores refleja una transformación profunda en el clima organizacional. Partiendo de un escenario crítico de -52 en 2022, el equipo alcanzó la neutralidad en 2023, culminando en 2024 con un sólido +42 (55% de promotores activos).
Como se observa en la Gráfica 4, este avance se correlaciona con la mejora drástica en la recomendación de la Unidad, que ascendió de un 5.25 a un 8.31, consolidando un firme sentimiento de orgullo de pertenencia. En sintonía con este compromiso, la satisfacción en el puesto laboral también se ha incrementado hasta alcanzar una nota de 7.32, demostrando que la estrategia de ‘Liderar Cuidando’ no solo fortalece al equipo, sino que lo convierte en el principal embajador de la excelencia en los cuidados (Gráfica 4).
• Excelencia en la experiencia del paciente y su entorno: El fortalecimiento del equipo ha impulsado la calidad asistencial, tal y como se recoge en las encuestas de calidad percibida que se entregan diariamente a los pacientes al alta de la Unidad. La participación de las familias ha ascendido del 32,19% en 2023 al 53,68% en 2025, logrando una satisfacción global del usuario de 9,72/10 y un 9,71/10 en acogida y trato por parte de los profesionales de la Unidad. (Gráfica 5)
•Musicoterapia. Análisis de Impacto y Percepción del Bienestar: Tras dos meses de implementación, el proyecto de musicoterapia ha sido evaluado mediante una auditoría interna de percepción dirigida al equipo asistencial. Los resultados confirman que la música actúa como un potente modulador emocional y ambiental, logrando que el 65,7% de los profesionales perciba una mejora directa en su estado de ánimo y un 60% reporte una disminución significativa de sus niveles de estrés.
Esta intervención no solo ha humanizado el entorno físico, sino que ha optimizado la dinámica de trabajo: el 80% de los participantes manifiesta trabajar mejor bajo este nuevo paisaje sonoro, especialmente en el desempeño de tareas repetitivas, gracias a la atmósfera de relajación alcanzada por el 74,3% de la plantilla. Lejos de ser una distracción, la música ha logrado integrarse de forma armónica sin generar interferencias en la concentración, transformando la percepción del ruido intrínseco de la UCI en un ambiente de confort. La excelente acogida del proyecto se traduce en una demanda de continuidad por parte del 68,6% del equipo, consolidando esta iniciativa como un pilar fundamental en nuestra estrategia de «Cuidar al que Cuida».
Los beneficios contrastados en el bienestar y el rendimiento del equipo posicionan la musicoterapia como un activo estratégico de nuestra unidad. Para garantizar su éxito a largo plazo, hemos iniciado una fase de consolidación basada en la mejora continua y en la escucha activa de los profesionales. El objetivo es perfeccionar el protocolo actual, ajustando las franjas sonoras a la dinámica asistencial real de la UCI: potenciando la presencia musical en los periodos de acompañamiento familiar y asegurando un entorno de mayor serenidad en las horas de máxima carga cognitiva matutina.
Este proceso de optimización incluye el refinamiento de la distribución acústica y un control de volumen más sensible, garantizando siempre el respeto al silencio clínico cuando la situación asistencial lo requiera. Gracias a este enfoque participativo, el proyecto trasciende la mejora del clima laboral para convertirse en una herramienta de cuidado estable y resiliente, plenamente integrada en nuestra filosofía de humanización y alineada con las necesidades de pacientes, familias y profesionales.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
La sostenibilidad del modelo se garantiza mediante un sistema de seguimiento bajo el rigor de la norma ISO 9001:2015, en la cual la Unidad está acreditada para su procedimiento estratégico de humanización desde 2023. Este marco internacional exige que la humanización no sea un proceso estático, sino una estrategia integrada en el Sistema de Gestión de Calidad, orientada a la mejora continua y basada en evidencias objetivas.
Para dar cumplimiento a estos estándares, se realiza una evaluación mensual sistemática por parte de la Comisión de Humanización multidisciplinar. En estas sesiones se analizan indicadores medibles y se explotan los datos de las encuestas para ajustar el plan de acción en tiempo real. Como logro de madurez en el liderazgo, en 2025 se iniciaron las “Rondas de Humanización” con la Dirección del hospital. Estos encuentros actúan como un canal formal y auditable para escalar necesidades estructurales (recursos humanos, técnicos o de infraestructuras) que exceden la capacidad de gestión directa de la Unidad, asegurando un compromiso institucional firme y transformando las inquietudes del personal de primera línea en objetivos de gestión de alto nivel.
Para dar cumplimiento a estos estándares, se realiza una evaluación mensual sistemática por parte de la Comisión de Humanización multidisciplinar. En estas sesiones se analizan indicadores medibles y se explotan los datos de las encuestas para ajustar el plan de acción en tiempo real. Como logro de madurez en el liderazgo, en 2025 se iniciaron las “Rondas de Humanización” con la Dirección del hospital. Estos encuentros actúan como un canal formal y auditable para escalar necesidades estructurales (recursos humanos, técnicos o de infraestructuras) que exceden la capacidad de gestión directa de la Unidad, asegurando un compromiso institucional firme y transformando las inquietudes del personal de primera línea en objetivos de gestión de alto nivel.
CARÁCTER INNOVADOR
La propuesta rompe con el enfoque tradicional de la humanización para transformarla en una estrategia de gestión profesionalizada y circular. Los pilares de su carácter innovador son:
●Sistematización bajo el Rigor ISO: Elevamos la humanización de una intención ética a un proceso de gestión auditable. Al integrarla bajo la norma ISO, deja de ser una acción voluntaria para convertirse en un estándar de calidad asistencial con indicadores medibles de bienestar.
• El Modelo de «Cuidado Recíproco»: Innovamos al proponer una bidireccionalidad real en el entorno crítico. Tradicionalmente, la humanización se entiende como un flujo unidireccional (del profesional hacia el paciente). En nuestro modelo, el paciente y su familia dejan de ser sujetos pasivos para convertirse en agentes activos. A través de su gratitud y participación emocional, las familias también «cuidan» al profesional, creando una red de apoyo mutuo que dignifica a todas las partes y actúa como un factor protector frente al desgaste emocional del equipo.
• Economía Circular de la Participación y el Reconocimiento: Implementamos un sistema de liderazgo participativo donde micro-proyectos transversales integran a todos los estamentos de la Unidad. Este enfoque garantiza que cada profesional se sienta co-autor del éxito asistencial. Este sentimiento de reconocimiento genera un círculo virtuoso: el profesional, al sentirse valorado e integrado, se motiva para alcanzar la excelencia y participar en certámenes científicos. La reinversión de estos premios y galardones en la propia Unidad para mejorar el bienestar del paciente cierra el círculo, demostrando que el prestigio del equipo se traduce en beneficios directos para nuestras familias.
• Consolidación de la «Imagen de Marca»: Finalmente, el proyecto trasciende la asistencia clínica para construir una identidad colectiva sólida. La UCI proyecta una «Imagen de Marca» basada en valores de cohesión y orgullo de pertenencia. Esta marca no se define por sus recursos físicos, sino por su cultura organizativa: un equipo unido que se cuida a sí mismo es el sello distintivo de confianza y calidad humana que ofrecemos a la sociedad.
●Sistematización bajo el Rigor ISO: Elevamos la humanización de una intención ética a un proceso de gestión auditable. Al integrarla bajo la norma ISO, deja de ser una acción voluntaria para convertirse en un estándar de calidad asistencial con indicadores medibles de bienestar.
• El Modelo de «Cuidado Recíproco»: Innovamos al proponer una bidireccionalidad real en el entorno crítico. Tradicionalmente, la humanización se entiende como un flujo unidireccional (del profesional hacia el paciente). En nuestro modelo, el paciente y su familia dejan de ser sujetos pasivos para convertirse en agentes activos. A través de su gratitud y participación emocional, las familias también «cuidan» al profesional, creando una red de apoyo mutuo que dignifica a todas las partes y actúa como un factor protector frente al desgaste emocional del equipo.
• Economía Circular de la Participación y el Reconocimiento: Implementamos un sistema de liderazgo participativo donde micro-proyectos transversales integran a todos los estamentos de la Unidad. Este enfoque garantiza que cada profesional se sienta co-autor del éxito asistencial. Este sentimiento de reconocimiento genera un círculo virtuoso: el profesional, al sentirse valorado e integrado, se motiva para alcanzar la excelencia y participar en certámenes científicos. La reinversión de estos premios y galardones en la propia Unidad para mejorar el bienestar del paciente cierra el círculo, demostrando que el prestigio del equipo se traduce en beneficios directos para nuestras familias.
• Consolidación de la «Imagen de Marca»: Finalmente, el proyecto trasciende la asistencia clínica para construir una identidad colectiva sólida. La UCI proyecta una «Imagen de Marca» basada en valores de cohesión y orgullo de pertenencia. Esta marca no se define por sus recursos físicos, sino por su cultura organizativa: un equipo unido que se cuida a sí mismo es el sello distintivo de confianza y calidad humana que ofrecemos a la sociedad.
DIVULGACIÓN
El proyecto cuenta con una estrategia de comunicación multidimensional para asegurar que la cultura de humanización trascienda el ámbito de la Unidad. A nivel interno, se ha institucionalizado una sesión anual de humanización dirigida a todo el servicio y se ha comenzado la creación en este 2025, de un Boletín de Humanización para informar a los profesionales sobre las iniciativas vigentes y fomentar su participación activa. Además, de cara a 2026, está en fase de desarrollo la «Revista de la UCI Quirúrgica», concebida como un espacio para compartir testimonios de pacientes y reflexiones del equipo asistencial.
A nivel externo, la calidad de las iniciativas ha sido avalada por la obtención del Primer Premio Dr. Vicente Pozuelo Escudero (2024), otorgado por el Ilustre Colegio Oficial de Médicos de Madrid, lo que ha permitido difundir el modelo en foros científicos de alto impacto. Asimismo, la Unidad colabora activamente aportando su experiencia clínica y de gestión en la redacción del III Plan de Humanización de la Comunidad de Madrid, posicionándose como un referente regional en el cuidado del profesional.
A nivel externo, la calidad de las iniciativas ha sido avalada por la obtención del Primer Premio Dr. Vicente Pozuelo Escudero (2024), otorgado por el Ilustre Colegio Oficial de Médicos de Madrid, lo que ha permitido difundir el modelo en foros científicos de alto impacto. Asimismo, la Unidad colabora activamente aportando su experiencia clínica y de gestión en la redacción del III Plan de Humanización de la Comunidad de Madrid, posicionándose como un referente regional en el cuidado del profesional.
NIVEL DE APLICABILIDAD
Este modelo de liderazgo humanizado es altamente reproducible y escalable a cualquier unidad de alta complejidad o servicio clínico. Su éxito no depende de grandes inversiones económicas, sino de la voluntad organizativa de integrar la humanización en el Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9001:2015). Se presenta como un “Kit de liderazgo exportable”, demostrando que la humanización es, ante todo, una cuestión de actitud liderada y compromiso institucional. Al basarse en herramientas estándar y accesibles como el Net Promoter Score (NPS) para medir el clima laboral, el uso de códigos QR para la escucha activa y la creación de documentos de acogida estructurados, cualquier centro sanitario puede adaptar estas prácticas a su contexto particular.
El enfoque «profesionalcentrista» aquí expuesto genera un círculo de excelencia: un equipo cuidado es un equipo capaz de transformar un entorno altamente tecnificado en un espacio de curación humano, seguro y de calidad, dónde el elemento clave es el profesional. Es una hoja de ruta probada para convertir la gestión de personas en el motor de la calidad asistencial.
El enfoque «profesionalcentrista» aquí expuesto genera un círculo de excelencia: un equipo cuidado es un equipo capaz de transformar un entorno altamente tecnificado en un espacio de curación humano, seguro y de calidad, dónde el elemento clave es el profesional. Es una hoja de ruta probada para convertir la gestión de personas en el motor de la calidad asistencial.