HOSPITAL
AGSCGE
Otro
Juan Antonio Servan Sanchez
JUAN ANTONIO SERVAN SANCHEZ, SARA ISABEL MARTINEZ CASTILLO, , , , , , , ,
Resumen ejecutivo
En el Área de Gestión Sanitaria Campo de Gibraltar Este (AGSCGE), la atención paliativa existía previamente bajo un modelo compartido con otra área sanitaria. Los pacientes contaban con identificación formal en Diraya, hojas de seguimiento y planes de cuidados documentados. No se identificaron déficits clínicos relevantes; el problema detectado fue organizativo: variabilidad en la activación de circuitos, coordinación hospital–Atención Primaria dependiente de dinámicas informales, delimitación parcial del rol de la Enfermera de Práctica Avanzada (EPA) y ausencia de autonomía estructural.
El proyecto se desarrolló durante 12 meses (febrero 2026 – enero 2027) con el objetivo de reducir la variabilidad organizativa mediante liderazgo enfermero y uso sistemático de herramientas tecnológicas de calidad del Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA). Se atendieron 47 pacientes en ámbito mixto hospitalario y domiciliario, con una edad media de 73 años y predominio de patología oncológica avanzada.
La metodología se estructuró en tres fases: diagnóstico organizativo (mapeo del circuito real y clasificación de incidencias), priorización estratégica (definición de roles, formalización de coordinación, consolidación logística) e implementación progresiva con enfoque de mejora continua.
Los resultados alcanzados incluyen: consolidación formal de la unidad paliativa como estructura propia e independiente; formalización de circuitos hospital–Atención Primaria; delimitación funcional del equipo interdisciplinar; continuidad asistencial ampliada con atención telefónica estructurada en horario de tarde y coordinación formal con dispositivos de urgencias para cobertura 24/7; y gobernanza interna definida con indicadores de proceso y estructura.
El impacto humanizador del proyecto no reside en tecnología disruptiva, sino en el uso responsable de herramientas ya existentes (registros clínicos estructurados, sistemas de información compartidos, indicadores de seguimiento) al servicio de la equidad, la coherencia y la previsibilidad asistencial. Reducir la variabilidad organizativa significó que los pacientes y familias dejaran de depender de quién les atendía o en qué turno, para recibir una atención con la misma estructura y la misma continuidad en todos los casos.
El proyecto demuestra que la gestión enfermera, cuando se orienta al análisis riguroso de la organización y a la mejora progresiva de los procesos, tiene capacidad real para transformar estructuras asistenciales de forma sostenible, equitativa y humanizada. El modelo es transferible a otras áreas con atención paliativa dispersa y sistemas de registro electrónico consolidados, sin requerir inversión tecnológica adicional significativa.
El proyecto se desarrolló durante 12 meses (febrero 2026 – enero 2027) con el objetivo de reducir la variabilidad organizativa mediante liderazgo enfermero y uso sistemático de herramientas tecnológicas de calidad del Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA). Se atendieron 47 pacientes en ámbito mixto hospitalario y domiciliario, con una edad media de 73 años y predominio de patología oncológica avanzada.
La metodología se estructuró en tres fases: diagnóstico organizativo (mapeo del circuito real y clasificación de incidencias), priorización estratégica (definición de roles, formalización de coordinación, consolidación logística) e implementación progresiva con enfoque de mejora continua.
Los resultados alcanzados incluyen: consolidación formal de la unidad paliativa como estructura propia e independiente; formalización de circuitos hospital–Atención Primaria; delimitación funcional del equipo interdisciplinar; continuidad asistencial ampliada con atención telefónica estructurada en horario de tarde y coordinación formal con dispositivos de urgencias para cobertura 24/7; y gobernanza interna definida con indicadores de proceso y estructura.
El impacto humanizador del proyecto no reside en tecnología disruptiva, sino en el uso responsable de herramientas ya existentes (registros clínicos estructurados, sistemas de información compartidos, indicadores de seguimiento) al servicio de la equidad, la coherencia y la previsibilidad asistencial. Reducir la variabilidad organizativa significó que los pacientes y familias dejaran de depender de quién les atendía o en qué turno, para recibir una atención con la misma estructura y la misma continuidad en todos los casos.
El proyecto demuestra que la gestión enfermera, cuando se orienta al análisis riguroso de la organización y a la mejora progresiva de los procesos, tiene capacidad real para transformar estructuras asistenciales de forma sostenible, equitativa y humanizada. El modelo es transferible a otras áreas con atención paliativa dispersa y sistemas de registro electrónico consolidados, sin requerir inversión tecnológica adicional significativa.
JUSTIFICACIÓN
El cáncer constituye una de las principales causas de morbimortalidad en España. Según la Sociedad Española de Oncología Médica (SEOM), se diagnosticaron más de 280.000 nuevos casos en 2024, con tendencia mantenida al aumento por el envejecimiento poblacional. En Andalucía, los datos de la Red Española de Registros de Cáncer (REDECAN) confirman una elevada incidencia de tumores sólidos, especialmente colon-recto, pulmón, mama y próstata. Esta carga de enfermedad, unida a la cronificación de procesos complejos, genera una demanda creciente de cuidados paliativos estructurados y coordinados.
El Área de Gestión Sanitaria Campo de Gibraltar Este (AGSCGE), creada en 2020, da cobertura a cinco municipios con una dispersión geográfica significativa (hasta dos horas entre puntos extremos del territorio). La atención paliativa existía previamente bajo un modelo compartido con otra área sanitaria. Los pacientes contaban con identificación formal en Diraya, hojas de seguimiento y planes de cuidados registrados. El análisis organizativo inicial no detectó déficits clínicos relevantes, pero sí una heterogeneidad estructural: variabilidad en la activación de circuitos, coordinación hospital–Atención Primaria (AP) dependiente de dinámicas informales, delimitación parcial del rol de la Enfermera de Práctica Avanzada (EPA), logística en consolidación y ausencia de autonomía estructural propia.
La necesidad identificada no fue “crear paliativos”, sino consolidar estructura, gobernanza y coherencia organizativa para reducir la variabilidad no justificada —entendida, siguiendo a Donabedian, como aquella diferencia en el proceso que no depende de las características clínicas del paciente, sino de las condiciones en las que se presta el servicio— y garantizar continuidad asistencial equitativa.
La gran dispersión geográfica del territorio constituye un condicionante relevante: desde los puntos más distantes pueden existir casi dos horas de desplazamiento en vehículo, y el acceso a algunas localidades se realiza por carreteras secundarias que dificultan la movilidad. El conjunto del Campo de Gibraltar disponía de solo dos equipos de soporte domiciliario para todo el territorio, con sede en el hospital de otra área, lo que generaba que ante cualquier eventualidad (vacaciones, bajas laborales) todo el territorio quedase con un solo equipo. Las primeras visitas domiciliarias se demoraban hasta 7–14 días, cuando lo recomendable para pacientes de alta complejidad es entre 24 y 72 horas.
Desde una perspectiva humanizadora, la variabilidad organizativa genera inequidad: la experiencia del paciente y su familia no debía depender de quién les atendía, en qué turno o por qué circuito accedían. En cuidados paliativos, donde la atención centrada en la persona, la continuidad y el acompañamiento constituyen valores irrenunciables, esta variabilidad compromete la dignidad misma de las personas en situación de enfermedad avanzada. Reducir esa variabilidad es, en esencia, una intervención de humanización desde la calidad organizativa.
El Área de Gestión Sanitaria Campo de Gibraltar Este (AGSCGE), creada en 2020, da cobertura a cinco municipios con una dispersión geográfica significativa (hasta dos horas entre puntos extremos del territorio). La atención paliativa existía previamente bajo un modelo compartido con otra área sanitaria. Los pacientes contaban con identificación formal en Diraya, hojas de seguimiento y planes de cuidados registrados. El análisis organizativo inicial no detectó déficits clínicos relevantes, pero sí una heterogeneidad estructural: variabilidad en la activación de circuitos, coordinación hospital–Atención Primaria (AP) dependiente de dinámicas informales, delimitación parcial del rol de la Enfermera de Práctica Avanzada (EPA), logística en consolidación y ausencia de autonomía estructural propia.
La necesidad identificada no fue “crear paliativos”, sino consolidar estructura, gobernanza y coherencia organizativa para reducir la variabilidad no justificada —entendida, siguiendo a Donabedian, como aquella diferencia en el proceso que no depende de las características clínicas del paciente, sino de las condiciones en las que se presta el servicio— y garantizar continuidad asistencial equitativa.
La gran dispersión geográfica del territorio constituye un condicionante relevante: desde los puntos más distantes pueden existir casi dos horas de desplazamiento en vehículo, y el acceso a algunas localidades se realiza por carreteras secundarias que dificultan la movilidad. El conjunto del Campo de Gibraltar disponía de solo dos equipos de soporte domiciliario para todo el territorio, con sede en el hospital de otra área, lo que generaba que ante cualquier eventualidad (vacaciones, bajas laborales) todo el territorio quedase con un solo equipo. Las primeras visitas domiciliarias se demoraban hasta 7–14 días, cuando lo recomendable para pacientes de alta complejidad es entre 24 y 72 horas.
Desde una perspectiva humanizadora, la variabilidad organizativa genera inequidad: la experiencia del paciente y su familia no debía depender de quién les atendía, en qué turno o por qué circuito accedían. En cuidados paliativos, donde la atención centrada en la persona, la continuidad y el acompañamiento constituyen valores irrenunciables, esta variabilidad compromete la dignidad misma de las personas en situación de enfermedad avanzada. Reducir esa variabilidad es, en esencia, una intervención de humanización desde la calidad organizativa.
PLANIFICACIÓN Y/ O CRONOGRAMA
El proyecto se desarrolló durante 12 meses (febrero 2026 – enero 2027) y se estructuró en cuatro fases secuenciales:
Fase / PeriodoActividades principalesHitos alcanzados
Fase 1 (meses 1–3)Diagnóstico organizativo: mapeo del circuito asistencial real (modelo AS IS); revisión sistemática de registros en Diraya e Historia de Salud Digital; identificación y clasificación de incidencias organizativas.Mapa de circuito completo; inventario de incidencias clasificadas por naturaleza (logística, coordinación, roles, registro).
Fase 2 (meses 4–6)Priorización estratégica: análisis de brechas; definición de líneas de actuación; consenso con equipo y dirección.Plan de mejora con 5 líneas priorizadas; cronograma de implementación aprobado.
Fase 3 (meses 7–9)Implementación progresiva: consolidación logística (vehículo, material, espacio); formalización de coordinación hospital–AP; delimitación funcional del rol EPA; activación de continuidad asistencial ampliada.Vehículo asignado; circuito AP formalizado; atención telefónica tarde operativa; protocolo DCCU activo.
Fase 4 (meses 10–12)Consolidación y formalización: separación organizativa formal del modelo compartido; definición de gobernanza interna; impulso de Comisión de Paliativos; evaluación de indicadores.Unidad propia consolidada; gobernanza definida; indicadores de seguimiento operativos; Comisión en proceso de formalización.
Fase / PeriodoActividades principalesHitos alcanzados
Fase 1 (meses 1–3)Diagnóstico organizativo: mapeo del circuito asistencial real (modelo AS IS); revisión sistemática de registros en Diraya e Historia de Salud Digital; identificación y clasificación de incidencias organizativas.Mapa de circuito completo; inventario de incidencias clasificadas por naturaleza (logística, coordinación, roles, registro).
Fase 2 (meses 4–6)Priorización estratégica: análisis de brechas; definición de líneas de actuación; consenso con equipo y dirección.Plan de mejora con 5 líneas priorizadas; cronograma de implementación aprobado.
Fase 3 (meses 7–9)Implementación progresiva: consolidación logística (vehículo, material, espacio); formalización de coordinación hospital–AP; delimitación funcional del rol EPA; activación de continuidad asistencial ampliada.Vehículo asignado; circuito AP formalizado; atención telefónica tarde operativa; protocolo DCCU activo.
Fase 4 (meses 10–12)Consolidación y formalización: separación organizativa formal del modelo compartido; definición de gobernanza interna; impulso de Comisión de Paliativos; evaluación de indicadores.Unidad propia consolidada; gobernanza definida; indicadores de seguimiento operativos; Comisión en proceso de formalización.
ENFOQUE
El enfoque del proyecto se fundamenta en tres pilares conceptuales:
Liderazgo enfermero transformador. El proyecto fue liderado desde la Subdirección de Enfermería, entendiendo el liderazgo no como una imposición jerárquica, sino como la capacidad de analizar la realidad organizativa con rigor, articular consensos y sostener cambios progresivos. Las decisiones se adoptaron con enfoque prudente, priorizando la estabilidad estructural frente a cambios disruptivos.
Calidad como humanización. Siguiendo los principios de Donabedian (estructura–proceso–resultado), la mejora de la calidad organizativa se entiende como una forma de humanización: garantizar que todos los pacientes reciban una atención con la misma estructura, los mismos circuitos y la misma continuidad, independientemente de variables no clínicas, es respetar su dignidad.
Humanismo tecnológico. El proyecto no recurrió a tecnología disruptiva ni a inversiones extraordinarias. Se basó en el uso sistemático y reflexivo de las herramientas ya disponibles en el SSPA (Diraya, Historia de Salud Digital, registros estructurados, codificación V66.7) como instrumentos al servicio de la reducción de inequidades.
Liderazgo enfermero transformador. El proyecto fue liderado desde la Subdirección de Enfermería, entendiendo el liderazgo no como una imposición jerárquica, sino como la capacidad de analizar la realidad organizativa con rigor, articular consensos y sostener cambios progresivos. Las decisiones se adoptaron con enfoque prudente, priorizando la estabilidad estructural frente a cambios disruptivos.
Calidad como humanización. Siguiendo los principios de Donabedian (estructura–proceso–resultado), la mejora de la calidad organizativa se entiende como una forma de humanización: garantizar que todos los pacientes reciban una atención con la misma estructura, los mismos circuitos y la misma continuidad, independientemente de variables no clínicas, es respetar su dignidad.
Humanismo tecnológico. El proyecto no recurrió a tecnología disruptiva ni a inversiones extraordinarias. Se basó en el uso sistemático y reflexivo de las herramientas ya disponibles en el SSPA (Diraya, Historia de Salud Digital, registros estructurados, codificación V66.7) como instrumentos al servicio de la reducción de inequidades.
DESARROLLO Y EJECUCIÓN
Fase diagnóstica. Se realizó un mapeo completo del circuito asistencial real, desde la detección del paciente candidato hasta el seguimiento domiciliario y la coordinación al alta. La revisión incluyó registros clínicos en Diraya e Historia de Salud Digital, análisis de la activación de circuitos por diferentes profesionales y turnos, y clasificación de las incidencias detectadas según su naturaleza: logística, coordinación inter-niveles, delimitación de roles profesionales y calidad del registro. El resultado clave fue confirmar que la variabilidad identificada era predominantemente organizativa y no clínica: los pacientes estaban identificados y atendidos, pero los circuitos no estaban formalmente estructurados.
Priorización e implementación. Tras el diagnóstico se establecieron cinco líneas de actuación: (1) definición funcional progresiva del rol EPA, con funciones específicas en coordinación y continuidad asistencial; (2) formalización de la coordinación hospital–AP, sustituyendo dinámicas informales por circuitos protocolizados con MAP, enfermeras gestoras de casos y DCCU; (3) consolidación logística, incluyendo asignación de vehículo, material clínico específico y espacio físico delimitado; (4) impulso de la Comisión de Paliativos como órgano de gobernanza interdisciplinar; y (5) transición del modelo compartido hacia una unidad propia con autonomía organizativa.
Continuidad asistencial ampliada. Uno de los ejes centrales fue la extensión de la cobertura asistencial más allá del horario convencional. Se implantó atención telefónica estructurada en horario de tarde (para pacientes, familias y profesionales), coordinación formal con el DCCU para cobertura nocturna y fines de semana, y registro documentado de todas las intervenciones fuera de horario. Este avance redujo significativamente la incertidumbre de pacientes y familias, que dejaron de percibir “vacíos” asistenciales al saber que existía una estructura de respuesta definida las 24 horas.
Gestión de la información clínica. Toda la actividad se registró dentro del proceso asistencial “Cuidados Paliativos” con codificación V66.7 en la historia digital de salud, quedando disponible para los profesionales de Atención Primaria. La prescripción se realizó mediante receta XXI y se implementó valoración enfermera sistemática con informe de continuidad de cuidados. Este registro sistemático permitió objetivar la actividad, documentar la variabilidad y fundamentar las decisiones organizativas en evidencia interna real.
Esquema antes/después. El contraste entre el modelo previo (compartido con otra área, activación no homogénea, coordinación informal, rol EPA parcialmente delimitado, cobertura ampliada no estructurada) y el modelo alcanzado (unidad propia consolidada, circuito estructurado, coordinación protocolizada, rol EPA definido, atención telefónica tarde + apoyo DCCU 24/7) evidencia la magnitud del cambio organizativo logrado en 12 meses.
Priorización e implementación. Tras el diagnóstico se establecieron cinco líneas de actuación: (1) definición funcional progresiva del rol EPA, con funciones específicas en coordinación y continuidad asistencial; (2) formalización de la coordinación hospital–AP, sustituyendo dinámicas informales por circuitos protocolizados con MAP, enfermeras gestoras de casos y DCCU; (3) consolidación logística, incluyendo asignación de vehículo, material clínico específico y espacio físico delimitado; (4) impulso de la Comisión de Paliativos como órgano de gobernanza interdisciplinar; y (5) transición del modelo compartido hacia una unidad propia con autonomía organizativa.
Continuidad asistencial ampliada. Uno de los ejes centrales fue la extensión de la cobertura asistencial más allá del horario convencional. Se implantó atención telefónica estructurada en horario de tarde (para pacientes, familias y profesionales), coordinación formal con el DCCU para cobertura nocturna y fines de semana, y registro documentado de todas las intervenciones fuera de horario. Este avance redujo significativamente la incertidumbre de pacientes y familias, que dejaron de percibir “vacíos” asistenciales al saber que existía una estructura de respuesta definida las 24 horas.
Gestión de la información clínica. Toda la actividad se registró dentro del proceso asistencial “Cuidados Paliativos” con codificación V66.7 en la historia digital de salud, quedando disponible para los profesionales de Atención Primaria. La prescripción se realizó mediante receta XXI y se implementó valoración enfermera sistemática con informe de continuidad de cuidados. Este registro sistemático permitió objetivar la actividad, documentar la variabilidad y fundamentar las decisiones organizativas en evidencia interna real.
Esquema antes/después. El contraste entre el modelo previo (compartido con otra área, activación no homogénea, coordinación informal, rol EPA parcialmente delimitado, cobertura ampliada no estructurada) y el modelo alcanzado (unidad propia consolidada, circuito estructurado, coordinación protocolizada, rol EPA definido, atención telefónica tarde + apoyo DCCU 24/7) evidencia la magnitud del cambio organizativo logrado en 12 meses.
DESPLIEGUE
El despliegue se realizó de forma gradual y consensuada, lo que facilitó la adhesión del equipo y la sostenibilidad de los cambios:
Implicación institucional. El proyecto contó con el respaldo de la Dirección del Área, la Subdirección de Enfermería y el equipo de soporte de cuidados paliativos. El borrador institucional de propuesta de mejora de CP domiciliarios del Campo de Gibraltar (enero 2025) constituyó un antecedente directo.
Ámbito territorial. El despliegue abarcó los cinco municipios del AGSCGE (La Línea de la Concepción, San Roque, Jimena de la Frontera, Castellar de la Frontera y San Martín del Tesorillo), el Hospital Universitario de La Línea, tres Zonas Básicas de Salud, múltiples centros de salud y dispositivos de urgencias.
Profesionales implicados. Participaron directamente: facultativos especialistas de Medicina Interna y Oncología, enfermeras del equipo de soporte (EPA), enfermeras gestoras de casos de AP, profesionales de DCCU, y de forma transversal, trabajo social y psicología clínica. La coordinación con la Red Andaluza de Cuidados Paliativos (RedPAL) reforzó la coherencia estratégica del proyecto.
Pacientes y familias. Se atendieron 47 pacientes durante el periodo, con edad media de 73 años, predominio oncológico y atención mixta (consulta y domicilio). Todos contaron con identificación paliativa formal y plan de cuidados registrado.
Implicación institucional. El proyecto contó con el respaldo de la Dirección del Área, la Subdirección de Enfermería y el equipo de soporte de cuidados paliativos. El borrador institucional de propuesta de mejora de CP domiciliarios del Campo de Gibraltar (enero 2025) constituyó un antecedente directo.
Ámbito territorial. El despliegue abarcó los cinco municipios del AGSCGE (La Línea de la Concepción, San Roque, Jimena de la Frontera, Castellar de la Frontera y San Martín del Tesorillo), el Hospital Universitario de La Línea, tres Zonas Básicas de Salud, múltiples centros de salud y dispositivos de urgencias.
Profesionales implicados. Participaron directamente: facultativos especialistas de Medicina Interna y Oncología, enfermeras del equipo de soporte (EPA), enfermeras gestoras de casos de AP, profesionales de DCCU, y de forma transversal, trabajo social y psicología clínica. La coordinación con la Red Andaluza de Cuidados Paliativos (RedPAL) reforzó la coherencia estratégica del proyecto.
Pacientes y familias. Se atendieron 47 pacientes durante el periodo, con edad media de 73 años, predominio oncológico y atención mixta (consulta y domicilio). Todos contaron con identificación paliativa formal y plan de cuidados registrado.
RESULTADOS
Al finalizar los 12 meses de desarrollo se alcanzaron los siguientes resultados:
Resultados organizativos. Separación organizativa formal: la unidad paliativa se constituyó como estructura propia e independiente del modelo compartido previo. Circuitos hospital–AP formalizados y protocolizados. Rol EPA delimitado funcionalmente, con reconocimiento progresivo de sus funciones específicas en coordinación y continuidad. Consolidación logística completada (vehículo asignado, material clínico disponible, espacio físico). Gobernanza interna definida. Comisión de Paliativos en fase avanzada de formalización.
Resultados de continuidad. Atención telefónica estructurada operativa en horario de tarde. Protocolo activo de coordinación con DCCU para cobertura nocturna y fines de semana. Registro documentado de intervenciones fuera de horario ordinario. Los pacientes y familias disponen de una estructura de respuesta definida las 24 horas del día, los 365 días del año.
Resultados de proceso. 100% de pacientes con identificación paliativa formal en Diraya. 100% con plan de cuidados registrado y actualizado. Coordinación hospital–AP documentada en todos los casos activos. Reducción de la dependencia de dinámicas informales.
Impacto humanizador. La humanización no se materializó en un programa específico de humanización, sino en el efecto real de la mejora organizativa sobre la experiencia de pacientes y familias: mayor claridad sobre quién les atiende y cómo contactar; equidad en la activación de recursos independientemente del circuito de acceso; reducción de la incertidumbre en las transiciones hospital–domicilio; continuidad de la relación terapéutica; y seguridad percibida por disponer de una estructura de respuesta las 24 horas. Para los profesionales, la definición de roles y la formalización de circuitos redujeron la carga de incertidumbre organizativa, contribuyendo a prevenir el desgaste emocional y la fatiga por compasión.
Resultados organizativos. Separación organizativa formal: la unidad paliativa se constituyó como estructura propia e independiente del modelo compartido previo. Circuitos hospital–AP formalizados y protocolizados. Rol EPA delimitado funcionalmente, con reconocimiento progresivo de sus funciones específicas en coordinación y continuidad. Consolidación logística completada (vehículo asignado, material clínico disponible, espacio físico). Gobernanza interna definida. Comisión de Paliativos en fase avanzada de formalización.
Resultados de continuidad. Atención telefónica estructurada operativa en horario de tarde. Protocolo activo de coordinación con DCCU para cobertura nocturna y fines de semana. Registro documentado de intervenciones fuera de horario ordinario. Los pacientes y familias disponen de una estructura de respuesta definida las 24 horas del día, los 365 días del año.
Resultados de proceso. 100% de pacientes con identificación paliativa formal en Diraya. 100% con plan de cuidados registrado y actualizado. Coordinación hospital–AP documentada en todos los casos activos. Reducción de la dependencia de dinámicas informales.
Impacto humanizador. La humanización no se materializó en un programa específico de humanización, sino en el efecto real de la mejora organizativa sobre la experiencia de pacientes y familias: mayor claridad sobre quién les atiende y cómo contactar; equidad en la activación de recursos independientemente del circuito de acceso; reducción de la incertidumbre en las transiciones hospital–domicilio; continuidad de la relación terapéutica; y seguridad percibida por disponer de una estructura de respuesta las 24 horas. Para los profesionales, la definición de roles y la formalización de circuitos redujeron la carga de incertidumbre organizativa, contribuyendo a prevenir el desgaste emocional y la fatiga por compasión.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Se definieron indicadores de seguimiento en tres dimensiones:
DimensiónIndicadorEstado
Proceso% pacientes con identificación paliativa formal100%
Proceso% pacientes con plan de cuidados actualizado100%
Proceso% coordinación hospital–AP documentadaAlcanzado
EstructuraSeparación organizativa formal completadaAlcanzado
EstructuraDefinición funcional de roles documentadaAlcanzado
EstructuraConsolidación logística (vehículo, material, espacio)Alcanzado
ContinuidadAtención telefónica tarde + protocolo DCCU 24/7Operativo
ContinuidadRegistro de intervenciones fuera de horarioOperativo
La evaluación se realizó de forma continua a lo largo del proyecto, con revisiones trimestrales de los indicadores y ajustes progresivos en función de los resultados observados. El enfoque de mejora continua permitió adaptar las actuaciones a las dificultades reales del despliegue (especialmente en la coordinación con AP y la consolidación de la Comisión de Paliativos, aún en proceso).
DimensiónIndicadorEstado
Proceso% pacientes con identificación paliativa formal100%
Proceso% pacientes con plan de cuidados actualizado100%
Proceso% coordinación hospital–AP documentadaAlcanzado
EstructuraSeparación organizativa formal completadaAlcanzado
EstructuraDefinición funcional de roles documentadaAlcanzado
EstructuraConsolidación logística (vehículo, material, espacio)Alcanzado
ContinuidadAtención telefónica tarde + protocolo DCCU 24/7Operativo
ContinuidadRegistro de intervenciones fuera de horarioOperativo
La evaluación se realizó de forma continua a lo largo del proyecto, con revisiones trimestrales de los indicadores y ajustes progresivos en función de los resultados observados. El enfoque de mejora continua permitió adaptar las actuaciones a las dificultades reales del despliegue (especialmente en la coordinación con AP y la consolidación de la Comisión de Paliativos, aún en proceso).
CARÁCTER INNOVADOR
La innovación del proyecto no reside en la tecnología, sino en el enfoque:
Diagnóstico antes que estructura. A diferencia de iniciativas que crean unidades por decisión administrativa, este proyecto demostró que una unidad no puede preceder al análisis. La consolidación se fundamentó en evidencia organizativa interna, no en decisiones top-down.
Variabilidad como eje. El concepto de variabilidad organizativa no justificada, habitual en calidad asistencial, se aplicó por primera vez en este contexto como herramienta diagnóstica y como argumento humanizador: la variabilidad organizativa genera inequidad, y reducirla es una intervención de humanización.
Liderazgo enfermero como motor. El liderazgo del proceso desde la Subdirección de Enfermería demuestra que la gestión enfermera tiene capacidad real para transformar estructuras asistenciales, no solo coordinar cuidados directos.
Continuidad asistencial ampliada. La extensión de la cobertura a tardes y fines de semana mediante coordinación formal (no mediante incremento de plantilla) constituye una solución organizativa sostenible e innovadora que responde a una necesidad sentida por pacientes y familias.
Diagnóstico antes que estructura. A diferencia de iniciativas que crean unidades por decisión administrativa, este proyecto demostró que una unidad no puede preceder al análisis. La consolidación se fundamentó en evidencia organizativa interna, no en decisiones top-down.
Variabilidad como eje. El concepto de variabilidad organizativa no justificada, habitual en calidad asistencial, se aplicó por primera vez en este contexto como herramienta diagnóstica y como argumento humanizador: la variabilidad organizativa genera inequidad, y reducirla es una intervención de humanización.
Liderazgo enfermero como motor. El liderazgo del proceso desde la Subdirección de Enfermería demuestra que la gestión enfermera tiene capacidad real para transformar estructuras asistenciales, no solo coordinar cuidados directos.
Continuidad asistencial ampliada. La extensión de la cobertura a tardes y fines de semana mediante coordinación formal (no mediante incremento de plantilla) constituye una solución organizativa sostenible e innovadora que responde a una necesidad sentida por pacientes y familias.
DIVULGACIÓN
El proyecto y sus fundamentos han sido objeto de difusión en los siguientes ámbitos:
Jornadas ANDE 2026 (Palma de Mallorca). Presentación como proyecto de experiencia profesional en las Jornadas de Enfermeras Gestoras de la Asociación Nacional de Directivos de Enfermería (marzo 2026), bajo el título “Reducción de la variabilidad organizativa como base para la consolidación de una unidad propia de cuidados paliativos”.
TFM del Máster en Humanización y Ética de la Salud (Universidad de Cádiz). El análisis contextual y la fundamentación ética del modelo constituyen el núcleo del Trabajo Fin de Máster del autor principal, actualmente en fase de depósito.
Comisión de Humanización del AGSCGE. El enfoque de calidad organizativa como humanización ha sido compartido en las sesiones de la Comisión de Humanización del área, presidida por el autor, como referencia metodológica para otros proyectos de mejora
Jornadas ANDE 2026 (Palma de Mallorca). Presentación como proyecto de experiencia profesional en las Jornadas de Enfermeras Gestoras de la Asociación Nacional de Directivos de Enfermería (marzo 2026), bajo el título “Reducción de la variabilidad organizativa como base para la consolidación de una unidad propia de cuidados paliativos”.
TFM del Máster en Humanización y Ética de la Salud (Universidad de Cádiz). El análisis contextual y la fundamentación ética del modelo constituyen el núcleo del Trabajo Fin de Máster del autor principal, actualmente en fase de depósito.
Comisión de Humanización del AGSCGE. El enfoque de calidad organizativa como humanización ha sido compartido en las sesiones de la Comisión de Humanización del área, presidida por el autor, como referencia metodológica para otros proyectos de mejora
NIVEL DE APLICABILIDAD
El modelo es directamente aplicable en áreas sanitarias que presenten las siguientes condiciones: atención paliativa existente pero sin estructura organizativa formalizada; variabilidad en circuitos, roles o coordinación inter-niveles; sistemas de registro electrónico consolidados (tipo Diraya o equivalentes); y liderazgo enfermero con capacidad de análisis organizativo y orientación a la mejora continua.
No requiere inversión tecnológica adicional significativa ni incremento de plantilla. La clave reside en el análisis riguroso de la organización, la priorización estratégica y la implementación gradual y consensuada. El modelo es especialmente relevante para áreas con dispersión geográfica, múltiples dispositivos asistenciales y necesidad de coordinar hospital, AP y urgencias.
La experiencia del AGSCGE puede servir de referencia para otras áreas de gestión del SSPA y, en un marco más amplio, para territorios del Sistema Nacional de Salud con características similares. La integración en la Red Andaluza de Cuidados Paliativos (RedPAL) facilita la difusión de la experiencia y su adaptación a otros contextos. El modelo no propone un diseño rígido, sino una metodología de análisis y transformación organizativa que cada territorio puede adaptar a sus condiciones específicas.
La principal lección transferible es que la humanización no siempre requiere programas específicos ni inversiones extraordinarias: a veces consiste en hacer bien lo básico — estructurar circuitos, definir roles, formalizar la coordinación, reducir la variabilidad — para que la atención que recibe cada paciente sea coherente, equitativa y predecible. Eso también es humanizar.
No requiere inversión tecnológica adicional significativa ni incremento de plantilla. La clave reside en el análisis riguroso de la organización, la priorización estratégica y la implementación gradual y consensuada. El modelo es especialmente relevante para áreas con dispersión geográfica, múltiples dispositivos asistenciales y necesidad de coordinar hospital, AP y urgencias.
La experiencia del AGSCGE puede servir de referencia para otras áreas de gestión del SSPA y, en un marco más amplio, para territorios del Sistema Nacional de Salud con características similares. La integración en la Red Andaluza de Cuidados Paliativos (RedPAL) facilita la difusión de la experiencia y su adaptación a otros contextos. El modelo no propone un diseño rígido, sino una metodología de análisis y transformación organizativa que cada territorio puede adaptar a sus condiciones específicas.
La principal lección transferible es que la humanización no siempre requiere programas específicos ni inversiones extraordinarias: a veces consiste en hacer bien lo básico — estructurar circuitos, definir roles, formalizar la coordinación, reducir la variabilidad — para que la atención que recibe cada paciente sea coherente, equitativa y predecible. Eso también es humanizar.