Un alto nivel de burnout está ligado a la falta de apoyo por parte de la organización, exceso de carga de trabajo y burocracia, falta de respeto y de conciliación personal y laboral. Por este motivo, la Gestión Consciente de personas puede impulsar el cuidado al profesional, y aumentar su bienestar y reconocimiento, siendo imprescindible para su logro contar con líderes formados especialmente para ello.
Metodología:
La Metodología de Design Thinking, utilizada ampliamente en la resolución de problemas complejos desde un enfoque innovador, se basa en la participación multidisciplinar, la comprensión de los retos desde la empatía y la mejora de la experiencia de las personas. Siempre bajo la realización de varias iteraciones para testear y mejorar el producto diseñado a medida.
A través de cinco etapas comunes: Empatizar, Definir, Idear, Prototipar y Testear, un grupo formado por 16 profesionales analizó la información obtenida a partir de técnicas cualitativas, cuantitativas y de análisis reactivo causal, y dieron forma al proyecto durante varias iteraciones hasta conseguir crear de manera conjunta el diseño o solución final.
Resultados:
Se elaboró un Programa formativo que unificaba la formación online basada en la detección de competencias, junto a otra experiencial basada en Simulación para Mandos intermedios, co-diseñado junto a un equipo multidisciplinar de profesionales sanitarios y no sanitarios. Este programa incluye una evaluación del desempeño del Mando intermedio por parte del Equipo directivo y de los propios trabajadores a su cargo, para detectar e incluir posibles mejoras que confirmen la adecuación del programa.
En 2008, se introdujo el concepto de¨Triple meta¨, para definir las bases de la gestión sanitaria orientada a 3 objetivos esenciales: mejorar la salud de la población, impulsar la experiencia de los pacientes y la reducción de costes (Berwick et al., 2008). Para lograr esta Triple meta, se incorporó la medición de indicadores de mejora de la Calidad Asistencial junto a indicadores de Experiencia del Paciente (Patient reported outcomes measures/ PROM y Patient reported experience measures/ PREM), para monitorizar la mejora de la Experiencia del Usuario, de la Calidad Asistencial y de la Seguridad del Paciente, pudiendo implantar mejoras en las organizaciones basadas en necesidades reales detectadas (Doyle et al., 2013).
Años después, se amplió este enfoque hacia la incorporación de la ¨Cuádruple meta en gestión¨. No solo los gestores quieren obtener buenos resultados en salud de una manera eficiente, si no que somos conscientes de la importancia de cuidar a los trabajadores dentro de un entorno laboral óptimo que ayude a su bienestar emocional y su capacidad de resiliencia (Bodenheimer & Sinsky, 2014).
Esta cuádruple meta, describe la importancia de monitorizar estas 4 dimensiones de la atención, gracias al impacto que genera la desmotivación del profesional dentro de las instituciones.
Varios estudios relacionan el burnout y el desgaste de los facultativos con la disminución de la empatía hacia el paciente, lo que influye en la calidad de la atención que se presta y que a su vez impacta en la Seguridad del Paciente (Anandarajah et al., 2018). Otro estudio de la Asociación Médica Estadounidense muestra que la eficiencia en la práctica unida a una cultura de bienestar y resiliencia personal, pueden mejorar el agotamiento del profesional y su resiliencia (Deneckere et al., 2013).
Somos conscientes de la alta desmotivación o burnout que sufren los profesionales, pero no contamos con datos claros para plantear acciones específicas que cambien esta situación (Hidalgo, 2023). Además, es común contar con trabajadores que no tienen un sentido claro de pertenencia hacia su institución o no se incluyen dentro de un proyecto común alineado. No se sienten reconocidos y esto influye negativamente en su motivación y rendimiento, ya que el sentimiento de pertenencia al grupo es el andamiaje que mantiene unida la cultura de una organización (Pérez-Pérez et al., 2023).
La gestión de equipos con estas características suele ser bastante compleja y complicada, pudiendo servir de ayuda la incorporación en la estrategia de la Gestión consciente de personas (Vázquez et al., 2021).
Incorporando este concepto en las organizaciones sanitarias podemos equilibrar la obtención de resultados económicos (en base a los recursos) con el cuidado al profesional, reconociendo su talento para poder satisfacer sus necesidades desde la empatía.
Para contar con una sanidad humanizada sostenible que impacte positivamente en los usuarios, pero también en sus profesionales, es clave contar con líderes dentro de la institución que cuenten con los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera óptima, sean capaces de inspirar, motivar y cohesionar al grupo dentro de un entorno colaborativo que les ayude a alcanzar su propósito de vida laboral (Semís, 2022).
En esta revisión sistemática de Kakemam, nos muestra un nuevo modelo que incluye 7 competencias básicas para la mejora del liderazgo en gestión de mandos intermedios: toma de decisiones basada en evidencia, operaciones, administración y gestión de recursos, conocimiento del entorno sanitario y de la organización, cualidades interpersonales, de comunicación y gestión de relaciones, liderazgo de personas y organizaciones, habilitación y gestión del cambio, y profesionalismo (Kakemam et al., 2020).
En Castilla La Mancha, queremos trabajar para lograr que nuestra atención sea cada vez más humanizada. Contamos con el Plan de Humanización que se incluye dentro del Plan de Salud Horizonte 2025. Este documento define 5 vectores de desarrollo, cuyo vector tres trata íntegramente sobre el Cuidado y Bienestar de las y los profesionales.
Alineado con la estrategia de Consejería y Sescam, este estudio pretende definir cuáles son las necesidades percibidas por los trabajadores sanitarios en relación con el reconocimiento profesional (línea 3.1 Vector 3) dentro de su entorno laboral, y el apoyo, desarrollo y protección que reciben dentro de la institución a la que pertenecen (línea 3.2 Vector 3).
1. Cuestionario de medición de las competencias del mando intermedio.
Sondeamos las competencias que creían que eran importantes mediante un Grupo Nominal, se diseñó un cuestionario para la Validación por todos los supervisores.
2. Análisis de resultados (anexo I)
De este trabajo surgieron iniciativas como la modificación de las convocatorias de supervisoras y se han desplegado algunas acciones formativas, no obligatorias para mandos intermedios, algunas desde la GAI de Ciudad Real y otras desde Servicios Centrales.
Actualmente, se han identificado brechas en el conocimiento de gestión de recursos, administración de RRHH, y otras competencias.
3. Establecer un listado de Supervisores/as como Mentores/as que colaboren en el programa formativo.
4. Formación en la metodología de Mentoring a dichos supervisores.
5. Evaluar las Competencias de los supervisores antes y después del Programa de Formación.
6. Diseño del Curso online que incluya 5 microcápsulas formativas en áreas claves impartidas por mentores experimentados.
7. Desarrollo de un curso Presencial sobre Saint 7 (plataforma para la gestión de personal)
8. Despliegue del paquete formativo experiencial en simulación para mandos Intermedios.
9. Elaborar un Itinerario Formativo individualizado para cada Supervisor que incluya, cursos de formación, reuniones de mentoring, asistencia a sesiones/microcápsulas en reuniones de supervisores.
10. Diseño de un Manual Guía del Mando Intermedio con Recursos Necesarios para el desarrollo de sus Funciones en una plataforma virtual.
Por ello, trabajamos con dos líneas paralelas de trabajo complementarias para obtener información relevante:
1. Uso de Metodología Design Thinking (utilizando diferentes técnicas cualitativas):
a) Grupos focales de profesionales:
– De atención primaria
– De atención hospitalaria
– Mandos intermedios y coordinadores.
b)Técnica del Doble diamante (manteniendo los mismos grupos definidos de profesionales).
c) Mapas de empatía (generalizados a todos los profesionales que quisieran participar).
Esta metodología se basa en 5 fases que nos ayuda a comprender el fenómeno a estudio: empatizar (búsqueda de la información), definir (análisis de la información recopilada), idear (diseño de soluciones desde la empatía), prototipar (implementar la estrategia) y testear (evaluar y rediseñar del proceso).
2. Proyecto para la Gestión de Competencias de los Supervisores
Incluyendo el Plan de Desarrollo Competencial para los Mandos Intermedios de la Dirección de Enfermería, dando importancia a la formación de los Supervisores de nueva incorporación con la intención de que adquieran cuanto antes dichas competencias, mejoren su experiencia como cargo intermedio y ayude en la comunicación entre la Dirección y el resto de profesionales.
También busca fortalecer las competencias del resto de mandos intermedios del hospital, mediante un programa de formación continua mediante un sistema de Gestión del Conocimiento.
El proyecto también pretende mejorar el ambiente laboral y la calidad del servicio a través de la humanización de la atención y la aplicación de metodologías de mentoring.
Bloque 1. Design Thinking sobre reconocimiento al profesional (diseño de la formación en simulación, anexo II):
Durante la fase 1 de empatizar, se realizó una búsqueda de documentación, y se realizaron 3 grupos focales (con profesionales de diferentes categorías que representaran a la Gerencia) y se colocaron mapas de empatía para recoger todo lo que quisieran transmitir los profesionales.
En la fase 2 de definir, analizamos toda la información recopilada para, en la fase 3 de idear, pudiéramos encontrar soluciones a los problemas detectados a través de la técnica del Doble diamante. Se mantuvieron los grupos de profesionales y los grupos definieron tres necesidades detectadas que se transformaron en tres propuestas de mejora:
1. Mejora de la comunicación y el acercamiento de la Dirección.
2. Grupo cuidado y acción para el profesional.
3. Proyecto empoderamiento del mando intermedio
Por la temática presentada, nos centraremos en la necesidad tres: Proyecto empoderamiento Mando intermedio, siendo prioritario definir el perfil y sus competencias incluyendo las siguientes características:
– Contar con el apoyo expreso de la Dirección para impulsar su operatividad.
– Ser el enlace con los diferentes niveles asistenciales.
– Impulsar la realización de sesiones de encuentro entre Atención Primaria y Hospitalaria
– Tener capacidad de feedback a profesionales y Dirección.
– Trabajar competencias basadas en:
– Mediación ante conflictos interniveles.
– Gestión de la comunicación.
– Gestión de equipos.
– Gestión de la participación.
La intención a la hora de incorporar esta técnica en la búsqueda de soluciones, es la de integrar la visión individual a la del grupo, trabajando en equipo y experimentando en la búsqueda de una solución consensuada que se forme desde una visión integral del problema. Siempre desde un enfoque innovador y aportando valor al proceso final.
Durante la fase 4 de prototipar, y para facilitar el análisis de la información durante las tres iteraciones, se realizó una infografía con toda la información extraída del análisis de los talleres. Esta se compartió entre siete de los 16 participantes, para que pudieran sugerir cambios acordes con la temática tratada en el taller.
Para finalizar, se diseñó un Plan formativo experiencial en simulación para mandos intermedios que trabaja las carencias en las competencias que se habían detectado previamente.
Bloque 2. Diseño del Plan de Desarrollo Competencial para los Mandos Intermedios de la Dirección de Enfermería.
Actualmente nos encontramos en el punto 3 de la planificación.
1. Formación online:
Incluyendo las 5 microcápsulas formativas en áreas claves impartidas por mentores experimentados.
2. Formación presencial:
Curso de Saint 7 para mejorar las habilidades del mando intermedio en la gestión del personal.
3. Formación experiencial en simulación.
La metodología formativa en simulación permite a los alumnos adquirir habilidades y confianza antes de enfrentarse a situaciones reales. Además, proporciona una evaluación efectiva y una retroalimentación inmediata para el aprendizaje continuo.
Realizaremos una formación presencial en simulación de dos días de duración en horario de mañana (4 horas cada día) en los que se desarrollarán 3 escenarios que incluyen todas las necesidades detectadas:
Día 1: Se trabajará en Liderazgo, Escucha activa y comunicación efectiva, y Feedback al profesional.
Día 2: Se trabajará en Gestión de equipos, Participación en la toma de decisiones, y Mediación ante conflictos.
En la primera fase previa a la implantación y durante el diseño del estudio, pudimos recopilar información valiosa a partir de la realización del cuestionario (anexo I) y del uso de la Metodología Design Thinking, considerando como resultado la creación del paquete formativo en simulación (anexo II), ya que fue una solución diseñada por los profesionales que participaron durante todo el proyecto.
En una segunda fase tras analizar e incorporar los resultados de la encuesta sobre competencias del mando intermedio diseñamos el Plan de Desarrollo Competencial para los Mandos Intermedios de la Dirección de Enfermería (ver planificación punto 2).
PLAN DE IMPACTO
El objetivo que buscamos es evaluar la efectividad del programa y la influencia que ha tenido en la mejora de la participación de los profesionales (mandos intermedios y resto de profesionales).
Para ello, se diferenciaron tres bloques que facilitaran la evaluación de:
1. La Experiencia en Simulación (para evaluar el diseño y desarrollo del curso), a través de una encuesta a los alumnos tras terminar la información, ya existentes en la Gerencia, y que son utilizados habitualmente tras la finalización de las formaciones en el Aula de Simulación.
2. El Aprendizaje adquirido (para evaluar el aumento de competencias tras finalizar la formación con una medición de la efectividad) a través de la realización de un cuestionario previo y posterior a la realización de la formación, para valorar el incremento del conocimiento y las habilidades adquiridas.
3. Resultados globales
Este apartado analizará toda la información recopilada en base a los tres bloques anteriores para obtener una valoración integral del Plan (mejora en del 80% de las competencias y en la evaluación de habilidades) , y posteriormente evaluar la eficacia del programa, nivel de participación (100% mandos intermedios) y posibles áreas de mejora e identificación de tendencias.
? Mejora de las habilidades en técnicas de liderazgo: Toma de decisiones, gestión de equipos fomentando la comunicación, participación y trabajo en equipo, gestión de conflictos, feedback.
? Evaluación del desempeño, por parte de los instructores de la formación, la Dirección del centro y los propios profesionales a cargo del Mando intermedio.
? Formación flexible y adaptable a las necesidades reales y cambiantes de las personas y/o la organización, ya que los escenarios pueden modificarse fácilmente.
Además, es imprescindible informar a los profesionales diana (mandos intermedios) sobre la formación, y los beneficios que les aportará en la mejora de su desempeño laboral, enfatizando en la importancia de contar con su participación para el éxito del programa.
Los canales de difusión a través de los cuales se realizará la transmisión serán:
– Registro de la formación en SOFOS (aplicación informática formativa oficial del SESCAM, a través de la cual los profesionales se inscriben en las formaciones)
– Difusión a través del correo electrónico corporativo, utilizando listas de distribución relacionadas con el perfil al que va dirigida la formación.
– Publicación de una noticia en la intranet de la Gerencia, para facilitar las inscripciones y potenciar la difusión.
– Presentación del programa formativo en la Sesión semanal de Supervisores y de Jefes de Servicio.
– Difusión a través de canales de WhatsApp de los profesionales.
responsabilidad, pudiendo realizarse varias ediciones al año para cubrir nuevas incorporaciones y servir de recordatorio o entrenamiento para los más veteranos.
Otro punto importante a tener en cuenta es la necesidad de contar con una Unidad o Aula de simulación con profesionales capacitados y material específico donde poder desarrollar este tipo de formación, ya que realizarlo en un centro externo puede llegar a ser costoso. La integración de este tipo de formación en el curriculum donde se definen las competencias de los trabajadores sería un buen punto de partida.
Además, debemos ser conscientes que un desafío importante a tener en cuenta es la resistencia al cambio de los profesionales, sobre todo de los mandos intermedios a los que va dirigida la formación. También puede ser limitada la disponibilidad de mentores capacitados para apoyar a los nuevos supervisores.
Asimismo, puede llegar a ser complicado evaluar la efectividad del programa, ya que medir el grado de adopción de las habilidades aprendidas transferidas al desempeño laboral, requiere un seguimiento y evaluación bien diseñados y aplicados en el tiempo. Además, debería ser un requisito incorporar la evaluación hacia el Mando intermedio por parte de los propios trabajadores a su cargo, sin prejuicios, represalias ni sesgos, siendo esta, una necesidad claramente demandada por los trabajadores.