Este proyecto se basa en la hipótesis de que implementar iniciativas que promuevan la salud y el bienestar en el trabajo, no solo tienen beneficios para los trabajadores al mejorar su salud, reducir el estrés y mejorar la satisfacción laboral, sino que podría tener ventajas para la institución, al mejorar el clima laboral, reducir el absentismo o promover la retención del talento y también para la sociedad, al contribuir a mejorar la calidad del cuidados que se otorgan y convertir al personal del centro en modelos sociales en la práctica de actividades de autocuidado cotidiano e integral.
Este proyecto utiliza como metodología el ciclo PDCA y parte de una exploración previa sobre hábitos saludables, cuantitativa y cualitativa. El estudio identificó perfiles de riesgo sobre los que priorizar la intervención, considerando la interacción de factores laborales y personales, y las dimensiones física, mental y social de la salud. Estos hallazgos proporcionaron la base para diseñar intervenciones, con objeto de promover la salud integral en el entorno sanitario.
Desde febrero de 2024, el hospital puso en marcha el despliegue del proyecto «Hospital Saludable» con una programación que se desarrolla en las instalaciones del centro. La iniciativa incluye actividades, tiempo, espacios y talleres orientados a mejorar la calidad de vida de los trabajadores, con una oferta que se puede adecuar a todos los perfiles de trabajadores que existen en el hospital. Se ofertan clases de pilates («HosPilates»), zumba o un aula de musculación para el bienestar físico; sesiones de mindfulness y yoga para la salud mental; y la formación de un coro y talleres de costura, cerámica o visitas culturales para fomentar las relaciones sociales. Estas actividades se presentan de forma gratuita y, tanto en horario laboral como extralaboral. El proyecto cuenta con el respaldo crucial de la Dirección-Gerencia, que facilita la logística, incluyendo la asignación de tiempo dentro de la jornada laboral para la participación, priorizando horarios «bisagra» entre turnos para maximizar la asistencia. Para asegurar el éxito de la iniciativa, se desarrolló un plan de comunicación y una campaña de difusión específica, buscando aumentar la adherencia de los trabajadores a las actividades propuestas. Se ha constituido un Comité Impulsor constituido por profesionales del hospital para ir revisando el despliegue e incorporando actividades y evaluando su aceptación para cumplir la propuesta del ciclo de mejora.
Desde el inicio de la intervención se han realizado diversas evaluaciones que documentan la implantación, evolución y resultados del proyecto y el proyecto se considera consolidado.
Para mejorar la calidad de la atención en cualquier nivel de provisión de servicios sanitarios es importante incorporar actividades integrales y orientadas a las personas, ya sean trabajadores o pacientes y familiares.
Este enfoque, en el caso de los hospitales, ayuda a desarrollar cambios en las instituciones y por ello, reorientar parte de sus actividades ayudará a conseguir una estructura real promotora de la salud, tal y como se propone en proyectos como el de Hospitales promotores de Salud que lidera la OMS.
Las estructuras sanitarias no existirían sin los profesionales. Los profesionales de los centros sanitarios desempeñan un papel crucial en el sistema de atención sanitaria cuando se encuentran bien, cuando sienten calidad de vida y bienestar y, además, se convierten en modelos para su entorno como promotores de salud porque sus actividades sirven de ejemplo. Por lo tanto, si se cuidan, son capaces de transmitir el valor del autocuidado para sus pacientes y también para su propio entorno.
La salud y bienestar sentido por los y las profesionales de la salud influyen directamente en su capacidad para proporcionar atención de calidad. Mantener buenos hábitos de salud, como una alimentación equilibrada, relaciones sociales saludables, ejercicio regular y suficiente descanso, no solo beneficia su propia salud física y mental, sino que también les proporciona la energía y la resistencia necesarias para enfrentar las demandas físicas y emocionales del trabajo.
Los trabajadores de un centro sanitario deben, por tanto, tener hábitos de vida saludables y cuidarse adecuadamente para garantizar su bienestar individual y la calidad de la atención que ofrecen a los pacientes. Además, su autocuidado juega un papel fundamental para prevenir el agotamiento y el síndrome de burnout, problemas que afectan a un número significativo de profesionales de la salud y puede tener graves consecuencias, tanto personales como profesionales, ya que puede conllevar falta de empatía, disminución de la satisfacción laboral e, incluso, comprometer la seguridad del paciente.
Es crucial también tener en cuenta su función como «modelos» sociales, influenciando a los individuos en la adquisición de hábitos saludables, la retención de adherencia y la toma de decisiones frente a recomendaciones de actividades preventivas. Cabe pensar que sus comportamientos pueden ejercer mayor impacto que sus expresiones verbales.
Curiosamente, en los hospitales, cuya misión es resolver problemas de salud, se presta escasa atención a la identificación de factores que ponen en riesgo la salud del personal. Esto ocurre a pesar de la clara evidencia que demuestra la relación entre la salud del personal, su productividad y la calidad de la atención al paciente.
Fomentar la práctica del autocuidado entre los empleados implica promover una conducta consciente y aprendida, que se dirige hacia un objetivo definido. Este concepto, introducido por Dorothea E. Orem en 1969, implica una actividad autodirigida que los individuos ejercen en situaciones específicas de la vida laboral, con el propósito de regular los elementos que inciden en su propio desarrollo y funcionamiento ya sea, en términos personales, interpersonales o ambientales, en aras de mejorar su calidad de vida, salud y bienestar.
El autocuidado no solo implica proporcionar recursos y apoyo adecuados por parte de la Institución, sino también fomentar una cultura organizacional que valore y priorice la salud y el bienestar de su personal mediante la promoción del cuidado de uno mismo.
Se han documentado numerosas intervenciones en lugares de trabajo y, en particular, centros sanitarios, destinadas a promover el bienestar de sus trabajadores, logrando resultados positivos. En Estados Unidos, el proyecto «Project 7», un programa de mindfulness para el personal de enfermería en unidades hospitalarias, mejoró la satisfacción laboral, el ambiente de trabajo y redujo el agotamiento del personal. En Irán, una empresa implementó un programa de ejercicio de 8 semanas para sus empleados, concluyendo que su prolongación podría contribuir a mejorar la productividad. En Australia, se llevó a cabo una intervención con los trabajadores de una fábrica, que combinaba ergonomía y ejercicios específicos para el cuello, ofreciendo posibles beneficios en relación con la pérdida de productividad causada por problemas de salud y el absentismo laboral por cervicalgia. En Estados Unidos, una intervención de yoga de 8 semanas dirigida al personal de enfermería supuso un aumento significativo del autocuidado, así como una reducción del agotamiento emocional y la despersonalización.
Fase I: Revisión bibliográfica y diseño del proyecto y Creación de un equipo investigador e impulsor del proyecto.
Fase II: Fase Exploratoria con recogida de datos con abordaje cuantitativo (cuestionarios) y cualitativo (entrevistas y grupos focales)
Fase III: Análisis de las encuestas, entrevistas y grupos focales
Fase IV: Diseño de Intervención, diseño del plan de Comunicación y puesta en marcha del comité de coordinador del Proyecto: 2024
Fase V: Presentación de resultados de fase exploratoria al Hospital y Propuesta de Actividades
Fase VI: Puesta en marcha: Pilotaje con una Semana de la Salud y evaluación de aceptación.
Fase VII: Análisis del Pilotaje, Corrección y Despliegue con puesta en marcha del proyecto
Fase VIII: Evaluación y reajuste de la programación
Se crea un equipo motor responsable de las investigaciones y motor del proyecto. Para ello, se seleccionaron los miembros del comité que serán los responsables de impulsar el proyecto y de reportar a la comisión los pasos a seguir y asignación de tareas.
El equipo motor realizó una revisión bibliográfica y diseñó las diferentes fases del proyecto y se acuerda utilizar como metodología el ciclo PDCA.
Fase II: Fase Exploratoria y recogida de datos
Según el ciclo PDCA, se llevó a cabo un estudio exploratorio con los trabajadores, de diseño mixto secuencial explicativo cuantitativo y cualitativo, para conocer sus hábitos de salud y las necesidades que estos tienen para cuidarse.
La integración de ambos enfoques mejora la validez y la fiabilidad de los resultados, ya que los datos cuantitativos pueden ser enriquecidos y contextualizados mediante la información cualitativa. La investigación con métodos mixtos nos ha permitido proporcionar una base metodológica rigurosa y a la vez flexible para la investigación, al combinar sinérgicamente métodos cualitativos de participación de las partes interesadas con enfoques cuantitativos orientados a los resultados para desarrollar planes de mejora.
Todos y todas las trabajadoras del Hospital Central de la Cruz Roja son la población de estudio. Se incluyó tanto personal sanitario (médicos, farmacéuticos, personal de enfermería, técnicos especialistas
) como no sanitario (personal administrativo, celadores, personal de cocina, mantenimiento, limpieza
), incorporando a todas las categorías profesionales. El proyecto se ofreció de manera inclusiva a todos, sin aplicar criterios de inclusión ni exclusión, lo que significa que no se realizó ningún tipo de selección o elección previa; en cambio, la participación fue abierta y accesible a todos los empleados por igual.
Se realizo también una exploración cualitativa mediante grupos focales. Las conclusiones se exponen en los siguientes apartados.
?Fase II: Análisis de las encuestas, entrevistas y grupos focales
En 2022 el Hospital Universitario de la Cruz Roja de Madrid realizó un estudio para conocer los hábitos de salud de los trabajadores mediante un cuestionario, con el fin de diseñar una intervención para mejorar sus hábitos, según los resultados obtenidos. En junio de 2022 se enviaron 850 cuestionarios a los trabajadores del HUCR con una tasa de respuesta del 47,2 % cuyos resultados se presentan más adelante.
?Fase III: Diseño de Intervención, diseño de plan de Comunicación y puesta en marcha del comité de Seguimiento del Proyecto: 2024
Se diseñó un Plan de Comunicación:
-Reuniones informativas con mandos intermedios.
-Sesión general informativa para todo el hospital a la que asistieron al menos 60 personas.
-Correo de difusión para todos los trabajadores del hospital mediante correo corporativo.
-Cartel con cronograma de actividades
-Información desde el Servicio de Salud Laboral.
Plan de Imagen y diseño de la Marca:
-Diseño de Cartelería para cada una de las actividades.
-Diseño de Audios motivacionales, animando a participar en las actividades.
-Grupo de WhatsApp informativo, en el que se inscribieron más de 90 personas.
?Fase IV: Presentación de Resultado al Hospital y Propuesta de Actividades
-Se realizaron diferentes sesiones para la presentación de los resultados. Una Sesión a la Comisión de Dirección, una Sesión para los Mandos Intermedios y una Sesión General para todo el hospital.
-Desde el inicio del proyecto, se recibió respaldo y colaboración por parte de la Dirección-Gerencia del centro sanitario, con la que se estableció un acuerdo sobre la programación de fechas, horarios, espacios a utilizar, así como las actividades propuestas y el tiempo que los trabajadores podrían dedicar a participar en dichas actividades.
-Esta coordinación implicó la realización de múltiples reuniones para su concreción.
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?Fase V: Puesta en marcha: Semana de la Salud y evaluación de aceptación.
El punto de partida de esta iniciativa fue la Semana De La Salud, una fase inicial que marcó el comienzo de este proyecto transformador. Para maximizar la participación y asegurar que el mayor número posible de trabajadores pudiera beneficiarse del proyecto durante la semana de pilotaje, se implementó una estrategia de programación flexible que abarcó tanto turnos de mañana como de tarde. Se priorizaron los «horarios bisagra», que fueron las sesiones que incorporan los últimos 15 minutos del turno de mañana y los primeros 15 minutos del turno de tarde, así como el final del turno nocturno y el inicio de la jornada matutina. Esta aproximación facilitó la accesibilidad a las actividades para personal con diferentes horarios, minimizó la interferencia con las responsabilidades laborales, fomentó la interacción entre trabajadores de distintos turnos y aumentó la participación global en el proyecto.
Esta semana especial se desarrolló en las instalaciones del hospital, brindando una amplia variedad de actividades, espacios y talleres diseñados para mejorar la calidad de vida de los trabajadores y acorde con lo que han manifestado en una fase exploratoria.
Estas actividades se agruparon en la Semana de la Salud como programa piloto de intervención del proyecto Hospital Saludable. Se planteó una programación que contaba con: clases de pilates denominadas HosPilates, clases de zumba, paseos de 30 minutos por el Parque Santander a mitad de la jornada, entrega de fruta o aula de musculación para mejorar la salud física; y actividades relacionadas con la mejora de la salud mental como: clases de mindfulness, yoga y sesiones de bienestar emocional. Las actividades relacionadas con la salud relacional y social fueron: la constitución de un coro y talleres de la vida misma, como iniciativa para promover espacios de relación alrededor de temas cotidianos de interés. Se pensó que las actividades deberían darse a conocer en un formato de una Semana de la Salud en la que se pudieran poner en marcha todas ellas, de manera gratuita y parte en horario laboral y parte en horario extra laboral. Para minimizar la interferencia con la actividad asistencial del centro, se diseñó una estrategia de implementación que optimizara los tiempos de participación. Las actividades programadas durante la jornada laboral se alinearon, principalmente, con los períodos de descanso asignados a los trabajadores para desayuno, merienda o pausa.
Sin embargo, la mayoría de las intervenciones se concentraron en los denominados «horarios bisagra», coincidiendo con los cambios de turno, para maximizar la participación y reducir la interrupción de las tareas asistenciales. Esta estrategia permitió que los trabajadores pudieran beneficiarse de las actividades sin comprometer significativamente sus responsabilidades laborales.
El Comité llevó a cabo el análisis de los resultados obtenidos en el nuevo estudio y, con estos, se co-diseñaron las actividades que cubrieran las nuevas necesidades detectadas.
Se realizó también una evaluación de las actividades y con las conclusiones de la evaluación, se realizaron ajustes en la oferta de actividades y se realizó el despliegue del proyecto.
?Fase VI: Despliegue de puesta en marcha
Se diseñan actividades permanentes: Zumba, HosPilates, mindfulness, Sala de Musculación, Pedalier en el puesto de trabajo, Coro
Se diseñan como actividades temporales ocasionales o estacionales: : Yoga, Taller de suelo pélvico, Taller de Cerámica o Taller de Costura, Taller de Cuidado de la Espalda, Espacio de Costura.
La difusión se realiza a través del grupo de wasap que comparten 120 personas.
El panel de actividades disponible en la cafetería.
Un correo mensual por parte de la Dirección gerencia para enviar las actualizaciones en el proyecto
La Comisión de Humanización: Difusión mediante los miembros de la comisión en sus entornos próximos de trabajo.
Del mismo modo se elaboró un grupo de discusión con algunos de los mandos intermedios de la organización en el que se habló sobre dificultades halladas en el despliegue del proyecto
Tras la conclusión de la Semana de la Salud se realizó una evaluación de los resultados en términos de participación, satisfacción y organización del proyecto piloto. Como complemento a esta evaluación cuantitativa, se ha iniciado un estudio cualitativo que incluye grupos focales y entrevistas, tanto con trabajadores y líderes que no participaron en el proyecto como con aquellos que sí lo hicieron. Este enfoque permite identificar barreras y motivos de la no participación, así como recopilar información sobre percepciones, necesidades y beneficios obtenidos por los participantes. Adicionalmente, se ha distribuido un cuestionario a todos los participantes para evaluar sus motivaciones y los beneficios percibidos.
En el período transcurrido desde febrero de 2024 hasta la fecha actual se han llevado a cabo evaluaciones adicionales, tanto cuantitativas como cualitativas que han permitido un proceso de mejora, facilitando ajustes y basados en los resultados obtenidos. Los hallazgos detallados de estas evaluaciones posteriores serán objeto de un informe adicional, proporcionando una visión más completa de la evolución del proyecto.
Mirando hacia el futuro, se ha programado una evaluación exhaustiva para febrero de 2025 que busca medir el impacto real del proyecto sobre sus trabajadores y la institución, utilizando un conjunto integral de indicadores de estructura, proceso y resultado.
DECLARACIÓN JURADA:
?Este trabajo no ha sido premiado en certámenes. Sí ha sido premiado (en formato póster/comunicación) en el congreso de la SECA 2024 (Sociedad Española de Calidad Asistencial) y se ha presentado a los premios Somos fanes 2024, aun sin resolución de los ganadores.
Se trata de un proyecto aplicable en nuestro entorno que requiere de una estructura de liderazgo de proyecto como motor.