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Hospital Materno- Infantil. Hospital Virgen de las Nieves
Jesús Núñez Pérez, Mª Carmen Escot Millán, Elena Vilchez López, Silvia Montalban Quesada, Tamara Ruiz Miranda, Jennifer Nievas Martin, Eladia Romero Estevez, Mª Jose Ruiz Hernandez, Mª Jose Hidalgo Garcia, Dolores Gallardo Abad
Resumen ejecutivo
La humanización de la atención sanitaria busca poner en el centro al paciente, su familia y al profesional de la salud, asegurando que el cuidado sea empático, digno y personalizado. Sin embargo, muchos sistemas de salud han promovido planes de humanización pero no han logrado el objetivo de cubrir las necesidades de los profesionales. La creciente tecnificación de la asistencia sanitaria, la prioridad por la búsqueda de la eficiencia, el control de costes, la presión asistencial, la masificación, altas cargas de trabajo, la falta de tiempo y el poco reconocimiento, han hecho que con frecuencia nos encontremos con un personal sanitario desgastado y desmotivado. Estos sistemas de salud, a menudo se centran en la experiencia del paciente y familia sin abordar el bienestar de los profesionales. Es paradójico que se hable de humanización pero no se cuide al profesional. _x000D_
Además, en el contexto de la medicina actual todavía se siguen utilizando modelos de gestión basados únicamente en objetivos, olvidándose de un aspecto primordial: el bienestar del profesional. Mirando hacia el futuro debemos avanzar hacia un modelo de gestión en el cual la Humanización de los profesionales se integre como una línea estratégica imprescindible y complementaria a los resultados en salud (efectividad clínica), la calidad asistencial y la seguridad del paciente._x000D_
Por tanto, el objetivo de este trabajo es crear, desarrollar e implementar un modelo de gestión por valores y un liderazgo humanizado centrado en las personas, sin olvidarse de ninguna, es decir, crear una estructura facilitadora para pacientes, familia y PROFESIONALES. Debe de integrar el bienestar del profesional como un pilar fundamental, asegurando una atención de calidad basada en la empatía, el reconocimiento y el liderazgo cercano._x000D_
El modelo El Corazón de la Gestión propone un cambio en la forma en que se lidera y gestiona el entorno sanitario, centrado en tres áreas clave:_x000D_
1.Humanización real e integral_x000D_
No basta con humanizar la atención al paciente; es esencial cuidar también al profesional._x000D_
La humanización debe reflejarse en la cultura organizativa y la toma de decisiones._x000D_
2.Cuidado del profesional sanitario_x000D_
Un profesional agotado y desmotivado no puede ofrecer una atención de calidad._x000D_
Implementar estrategias de bienestar, conciliación y reconocimiento para mejorar su_x000D_
experiencia laboral._x000D_
3.Liderazgo humanizado y gestión basada en valores_x000D_
Abandonar la gestión centrada exclusivamente en números y objetivos cuantitativos._x000D_
Adoptar un liderazgo cercano, con escucha activa y toma de decisiones compartida._x000D_
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Este modelo no solo busca transformar la experiencia laboral del profesional sanitario, sino que también aspira a crear un sistema de salud más sostenible, eficiente y humano para todos los actores involucrados.
Además, en el contexto de la medicina actual todavía se siguen utilizando modelos de gestión basados únicamente en objetivos, olvidándose de un aspecto primordial: el bienestar del profesional. Mirando hacia el futuro debemos avanzar hacia un modelo de gestión en el cual la Humanización de los profesionales se integre como una línea estratégica imprescindible y complementaria a los resultados en salud (efectividad clínica), la calidad asistencial y la seguridad del paciente._x000D_
Por tanto, el objetivo de este trabajo es crear, desarrollar e implementar un modelo de gestión por valores y un liderazgo humanizado centrado en las personas, sin olvidarse de ninguna, es decir, crear una estructura facilitadora para pacientes, familia y PROFESIONALES. Debe de integrar el bienestar del profesional como un pilar fundamental, asegurando una atención de calidad basada en la empatía, el reconocimiento y el liderazgo cercano._x000D_
El modelo El Corazón de la Gestión propone un cambio en la forma en que se lidera y gestiona el entorno sanitario, centrado en tres áreas clave:_x000D_
1.Humanización real e integral_x000D_
No basta con humanizar la atención al paciente; es esencial cuidar también al profesional._x000D_
La humanización debe reflejarse en la cultura organizativa y la toma de decisiones._x000D_
2.Cuidado del profesional sanitario_x000D_
Un profesional agotado y desmotivado no puede ofrecer una atención de calidad._x000D_
Implementar estrategias de bienestar, conciliación y reconocimiento para mejorar su_x000D_
experiencia laboral._x000D_
3.Liderazgo humanizado y gestión basada en valores_x000D_
Abandonar la gestión centrada exclusivamente en números y objetivos cuantitativos._x000D_
Adoptar un liderazgo cercano, con escucha activa y toma de decisiones compartida._x000D_
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Este modelo no solo busca transformar la experiencia laboral del profesional sanitario, sino que también aspira a crear un sistema de salud más sostenible, eficiente y humano para todos los actores involucrados.
JUSTIFICACIÓN
Nuevo Modelo de Gestión: El Corazón de la Gestión_x000D_
Modelo de Gestión por Valores basado en el Cuidado de los Profesionales y un Liderazgo Humanizado_x000D_
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1.Introducción: La necesidad de un cambio en la gestión sanitaria_x000D_
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?La importancia de la humanización en la asistencia sanitaria._x000D_
La humanización como concepto en la atención sanitaria gira en torno a dar una respuesta individualizada, de forma integral y holística a las necesidades de las personas, tanto físicas como emocionales, sociales o espirituales, teniendo en cuenta su dignidad y unicidad. Alcanza no sólo a la atención de las necesidades del paciente, sino también a las de su familia u otras personas significativas, así como a la atención de los profesionales de la salud, en su consideración como personas y como agentes fundamentales de la humanización._x000D_
Por tanto, la humanización de la atención sanitaria busca poner en el centro al paciente, su familia y al profesional de la salud, asegurando que el cuidado sea empático, digno y personalizado. _x000D_
?La paradoja actual: se habla de humanización pero nos olvidamos de cuidar al profesional._x000D_
En los últimos años, muchos sistemas de salud han promovido planes de humanización pero no han logrado el objetivo de cubrir las necesidades de los profesionales. La creciente tecnificación de la asistencia sanitaria, la prioridad por la búsqueda de la eficiencia, el control de costes, la presión asistencial, la masificación, altas cargas de trabajo, la falta de tiempo y el poco reconocimiento, han hecho que con frecuencia nos encontremos con un personal sanitario desgastado y desmotivado. Estos sistemas de salud, a menudo se centran en la experiencia del paciente y familia sin abordar el bienestar de los profesionales. Es paradójico que se hable de humanización pero no se cuide al profesional. _x000D_
Además, en el contexto de la medicina actual todavía se siguen utilizando modelos de gestión basados únicamente en objetivos, olvidándose de un aspecto primordial: el bienestar del profesional. Un ejemplo de gestión por objetivos y muy utilizado es el modelo o estrategia Triple Aim, preocupado por mejorar la experiencia de los pacientes (satisfacción y calidad), los resultados en salud de la población y la reducción de costes de la atención sanitaria. Consideramos que este modelo se queda limitado y debería contemplar un cuarto objetivo como es la satisfacción de los profesionales sanitarios, que consiste en promover el bienestar emocional y mejorar el entorno laboral y la capacidad de resiliencia de dichos profesionales._x000D_
El bienestar de los pacientes y sus familias siempre ha sido el eje de los Sistemas de Salud que llevan muchos años trabajando para ofrecer a los pacientes una atención segura y de la máxima calidad. Sin embargo, mirando hacia el futuro debemos avanzar hacia un modelo de gestión en el cual la Humanización de los profesionales se integre como una línea estratégica imprescindible y complementaria a los resultados en salud (efectividad clínica), la calidad asistencial y la seguridad del paciente._x000D_
Las expectativas de los pacientes y de la sociedad en general, respecto a la atención sanitaria, son cada día mayores y en cambio la realidad de los profesionales sanitarios es cada día más estresante, incidiendo negativamente en su capacidad para alcanzar los objetivos. La insatisfacción de los profesionales se asocia con una disminución de la satisfacción de los pacientes con la atención recibida y contribuye al uso excesivo, innecesario que puede acabar con peores resultados en salud e incrementos de los costes._x000D_
_x000D_
Por todo lo expuesto anteriormente, concluyo que los modelos de gestión actuales tienen las siguientes debilidades:_x000D_
La gestión sanitaria suele centrarse en indicadores numéricos (tiempos de espera, número de consultas, eficiencia económica)._x000D_
Se prioriza la productividad sobre el bienestar del equipo, lo que provoca fatiga, estrés y burnout._x000D_
La falta de espacios de diálogo y flexibilidad dificulta la satisfacción y el compromiso de los profesionales._x000D_
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Por tanto, el objetivo de este trabajo es crear, desarrollar e implementar un modelo de gestión por valores y un liderazgo humanizado centrado en las personas, sin olvidarse de ninguna, es decir, crear una estructura facilitadora para pacientes, familia y PROFESIONALES. Debe de integrar el bienestar del profesional como un pilar fundamental, asegurando una atención de calidad basada en la empatía, el reconocimiento y el liderazgo cercano._x000D_
?Fundamentos del nuevo modelo El Corazón de la Gestión_x000D_
Este modelo busca transformar la gestión sanitaria para que el bienestar del profesional sea un pilar clave, promoviendo un liderazgo más humano, cercano y empático. Estaría basado en cuatro pilares esenciales:_x000D_
?Gestión por valores._x000D_
La gestión por valores (GPV) es un enfoque de gestión organizacional que busca alinear los valores de la estructura sanitaria con los valores personales de sus trabajadores. Se basa en la premisa que las personas trabajan con mayor compromiso y satisfacción cuando sienten que sus valores individuales coinciden con los de la organización (Dolan, Garcia y Richley). El bienestar del personal se ha convertido en un factor clave en la sostenibilidad de las organizaciones, un entorno laboral donde los empleados se sienten valorados y cuidados impacta positivamente en la productividad, la motivación y la retención del talento (Salanova, 2020)._x000D_
Existen múltiples evidencias que relacionan el bienestar del personal con un mejor desempeño organizacional. Según un estudio de la consultora Gallup (2021), los empleados comprometidos y satisfechos tienen:_x000D_
21% más de productividad._x000D_
37% menos ausentismo laboral._x000D_
41% menos de errores en su trabajo._x000D_
Estos datos muestran que el bienestar no es solo un aspecto blando de la gestión, sino un factor clave para la competitividad empresarial._x000D_
Los beneficios de una dirección por valores son los siguientes:_x000D_
Aumenta la motivación._x000D_
Aumenta la satisfacción del paciente._x000D_
Mayor sentimiento de pertenencia._x000D_
Menos errores._x000D_
Reducción de fuga del servicio._x000D_
Mayor implicación._x000D_
Favorece la creatividad y estimula la profesionalidad._x000D_
Es un ejemplo para el resto de unidades._x000D_
Por tanto, la idea es crear un modelo que fomente la gestión por valores gracias a los beneficios que tiene para el Hospital. Importante destacar que este tipo de gestión no reemplaza a la gestión por objetivos pero sí la complementa._x000D_
Nos centraremos en 3 pilares fundamentales:_x000D_
?Paciente y familia_x000D_
La humanización debe seguir centrada en el paciente, garantizando una atención digna y de calidad._x000D_
Un profesional motivado y cuidado puede ofrecer una mejor experiencia al paciente._x000D_
_x000D_
?Profesional sanitario_x000D_
Su bienestar debe ser una prioridad dentro de la gestión sanitaria._x000D_
Si el profesional está motivado, la calidad de la atención mejora_x000D_
significativamente._x000D_
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?Liderazgo humanizado_x000D_
Se necesita una gestión más empática y cercana, que escuche y valore al equipo._x000D_
Un liderazgo basado en el reconocimiento y la confianza fomenta equipos más_x000D_
comprometidos.
Modelo de Gestión por Valores basado en el Cuidado de los Profesionales y un Liderazgo Humanizado_x000D_
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1.Introducción: La necesidad de un cambio en la gestión sanitaria_x000D_
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?La importancia de la humanización en la asistencia sanitaria._x000D_
La humanización como concepto en la atención sanitaria gira en torno a dar una respuesta individualizada, de forma integral y holística a las necesidades de las personas, tanto físicas como emocionales, sociales o espirituales, teniendo en cuenta su dignidad y unicidad. Alcanza no sólo a la atención de las necesidades del paciente, sino también a las de su familia u otras personas significativas, así como a la atención de los profesionales de la salud, en su consideración como personas y como agentes fundamentales de la humanización._x000D_
Por tanto, la humanización de la atención sanitaria busca poner en el centro al paciente, su familia y al profesional de la salud, asegurando que el cuidado sea empático, digno y personalizado. _x000D_
?La paradoja actual: se habla de humanización pero nos olvidamos de cuidar al profesional._x000D_
En los últimos años, muchos sistemas de salud han promovido planes de humanización pero no han logrado el objetivo de cubrir las necesidades de los profesionales. La creciente tecnificación de la asistencia sanitaria, la prioridad por la búsqueda de la eficiencia, el control de costes, la presión asistencial, la masificación, altas cargas de trabajo, la falta de tiempo y el poco reconocimiento, han hecho que con frecuencia nos encontremos con un personal sanitario desgastado y desmotivado. Estos sistemas de salud, a menudo se centran en la experiencia del paciente y familia sin abordar el bienestar de los profesionales. Es paradójico que se hable de humanización pero no se cuide al profesional. _x000D_
Además, en el contexto de la medicina actual todavía se siguen utilizando modelos de gestión basados únicamente en objetivos, olvidándose de un aspecto primordial: el bienestar del profesional. Un ejemplo de gestión por objetivos y muy utilizado es el modelo o estrategia Triple Aim, preocupado por mejorar la experiencia de los pacientes (satisfacción y calidad), los resultados en salud de la población y la reducción de costes de la atención sanitaria. Consideramos que este modelo se queda limitado y debería contemplar un cuarto objetivo como es la satisfacción de los profesionales sanitarios, que consiste en promover el bienestar emocional y mejorar el entorno laboral y la capacidad de resiliencia de dichos profesionales._x000D_
El bienestar de los pacientes y sus familias siempre ha sido el eje de los Sistemas de Salud que llevan muchos años trabajando para ofrecer a los pacientes una atención segura y de la máxima calidad. Sin embargo, mirando hacia el futuro debemos avanzar hacia un modelo de gestión en el cual la Humanización de los profesionales se integre como una línea estratégica imprescindible y complementaria a los resultados en salud (efectividad clínica), la calidad asistencial y la seguridad del paciente._x000D_
Las expectativas de los pacientes y de la sociedad en general, respecto a la atención sanitaria, son cada día mayores y en cambio la realidad de los profesionales sanitarios es cada día más estresante, incidiendo negativamente en su capacidad para alcanzar los objetivos. La insatisfacción de los profesionales se asocia con una disminución de la satisfacción de los pacientes con la atención recibida y contribuye al uso excesivo, innecesario que puede acabar con peores resultados en salud e incrementos de los costes._x000D_
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Por todo lo expuesto anteriormente, concluyo que los modelos de gestión actuales tienen las siguientes debilidades:_x000D_
La gestión sanitaria suele centrarse en indicadores numéricos (tiempos de espera, número de consultas, eficiencia económica)._x000D_
Se prioriza la productividad sobre el bienestar del equipo, lo que provoca fatiga, estrés y burnout._x000D_
La falta de espacios de diálogo y flexibilidad dificulta la satisfacción y el compromiso de los profesionales._x000D_
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Por tanto, el objetivo de este trabajo es crear, desarrollar e implementar un modelo de gestión por valores y un liderazgo humanizado centrado en las personas, sin olvidarse de ninguna, es decir, crear una estructura facilitadora para pacientes, familia y PROFESIONALES. Debe de integrar el bienestar del profesional como un pilar fundamental, asegurando una atención de calidad basada en la empatía, el reconocimiento y el liderazgo cercano._x000D_
?Fundamentos del nuevo modelo El Corazón de la Gestión_x000D_
Este modelo busca transformar la gestión sanitaria para que el bienestar del profesional sea un pilar clave, promoviendo un liderazgo más humano, cercano y empático. Estaría basado en cuatro pilares esenciales:_x000D_
?Gestión por valores._x000D_
La gestión por valores (GPV) es un enfoque de gestión organizacional que busca alinear los valores de la estructura sanitaria con los valores personales de sus trabajadores. Se basa en la premisa que las personas trabajan con mayor compromiso y satisfacción cuando sienten que sus valores individuales coinciden con los de la organización (Dolan, Garcia y Richley). El bienestar del personal se ha convertido en un factor clave en la sostenibilidad de las organizaciones, un entorno laboral donde los empleados se sienten valorados y cuidados impacta positivamente en la productividad, la motivación y la retención del talento (Salanova, 2020)._x000D_
Existen múltiples evidencias que relacionan el bienestar del personal con un mejor desempeño organizacional. Según un estudio de la consultora Gallup (2021), los empleados comprometidos y satisfechos tienen:_x000D_
21% más de productividad._x000D_
37% menos ausentismo laboral._x000D_
41% menos de errores en su trabajo._x000D_
Estos datos muestran que el bienestar no es solo un aspecto blando de la gestión, sino un factor clave para la competitividad empresarial._x000D_
Los beneficios de una dirección por valores son los siguientes:_x000D_
Aumenta la motivación._x000D_
Aumenta la satisfacción del paciente._x000D_
Mayor sentimiento de pertenencia._x000D_
Menos errores._x000D_
Reducción de fuga del servicio._x000D_
Mayor implicación._x000D_
Favorece la creatividad y estimula la profesionalidad._x000D_
Es un ejemplo para el resto de unidades._x000D_
Por tanto, la idea es crear un modelo que fomente la gestión por valores gracias a los beneficios que tiene para el Hospital. Importante destacar que este tipo de gestión no reemplaza a la gestión por objetivos pero sí la complementa._x000D_
Nos centraremos en 3 pilares fundamentales:_x000D_
?Paciente y familia_x000D_
La humanización debe seguir centrada en el paciente, garantizando una atención digna y de calidad._x000D_
Un profesional motivado y cuidado puede ofrecer una mejor experiencia al paciente._x000D_
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?Profesional sanitario_x000D_
Su bienestar debe ser una prioridad dentro de la gestión sanitaria._x000D_
Si el profesional está motivado, la calidad de la atención mejora_x000D_
significativamente._x000D_
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?Liderazgo humanizado_x000D_
Se necesita una gestión más empática y cercana, que escuche y valore al equipo._x000D_
Un liderazgo basado en el reconocimiento y la confianza fomenta equipos más_x000D_
comprometidos.
PLANIFICACIÓN Y/ O CRONOGRAMA
Para que este modelo sea efectivo, fue necesario diseñar una buena estrategia asegurando que las iniciativas sean implementadas de manera sostenible y con impacto real. Decir que llevamos trabajando en este proyecto durante 3 años. Planificamos en 4 fases:_x000D_
-FASE 1: Diagnóstico y sensibilización (0-3 meses)_x000D_
Objetivo: Evaluación del estado actual. Identificar necesidades y generar conciencia sobre la importancia de la humanización en la gestión sanitaria._x000D_
-FASE 2: Diseño e implementación piloto (4-9 meses)_x000D_
Objetivo: Implementar el modelo de forma gradual en áreas seleccionadas y medir sus resultados._x000D_
-FASE 3: Expansión y ajustes (10-18 meses)_x000D_
Objetivo: Extender el modelo a todo el Bloque Quirúrgico y optimizarlo en función de la prueba piloto._x000D_
-FASE 4: Consolidación y sostenibilidad (a partir de los 18 meses)_x000D_
Objetivo: Garantizar la continuidad del modelo y su integración como estándar de gestión.
-FASE 1: Diagnóstico y sensibilización (0-3 meses)_x000D_
Objetivo: Evaluación del estado actual. Identificar necesidades y generar conciencia sobre la importancia de la humanización en la gestión sanitaria._x000D_
-FASE 2: Diseño e implementación piloto (4-9 meses)_x000D_
Objetivo: Implementar el modelo de forma gradual en áreas seleccionadas y medir sus resultados._x000D_
-FASE 3: Expansión y ajustes (10-18 meses)_x000D_
Objetivo: Extender el modelo a todo el Bloque Quirúrgico y optimizarlo en función de la prueba piloto._x000D_
-FASE 4: Consolidación y sostenibilidad (a partir de los 18 meses)_x000D_
Objetivo: Garantizar la continuidad del modelo y su integración como estándar de gestión.
ENFOQUE
El modelo El Corazón de la Gestión propone un cambio en la forma en que se lidera y gestiona el entorno sanitario, centrado en tres áreas clave:_x000D_
1.Humanización real e integral_x000D_
No basta con humanizar la atención al paciente; es esencial cuidar también al profesional._x000D_
La humanización debe reflejarse en la cultura organizativa y la toma de decisiones._x000D_
2.Cuidado del profesional sanitario_x000D_
Un profesional agotado y desmotivado no puede ofrecer una atención de calidad._x000D_
Implementar estrategias de bienestar, conciliación y reconocimiento para mejorar su_x000D_
experiencia laboral._x000D_
3.Liderazgo humanizado y gestión basada en valores_x000D_
Abandonar la gestión centrada exclusivamente en números y objetivos cuantitativos._x000D_
Adoptar un liderazgo cercano, con escucha activa y toma de decisiones compartida._x000D_
Este modelo no solo busca transformar la experiencia laboral del profesional sanitario, sino que también aspira a crear un sistema de salud más sostenible, eficiente y humano para todos los actores involucrados
1.Humanización real e integral_x000D_
No basta con humanizar la atención al paciente; es esencial cuidar también al profesional._x000D_
La humanización debe reflejarse en la cultura organizativa y la toma de decisiones._x000D_
2.Cuidado del profesional sanitario_x000D_
Un profesional agotado y desmotivado no puede ofrecer una atención de calidad._x000D_
Implementar estrategias de bienestar, conciliación y reconocimiento para mejorar su_x000D_
experiencia laboral._x000D_
3.Liderazgo humanizado y gestión basada en valores_x000D_
Abandonar la gestión centrada exclusivamente en números y objetivos cuantitativos._x000D_
Adoptar un liderazgo cercano, con escucha activa y toma de decisiones compartida._x000D_
Este modelo no solo busca transformar la experiencia laboral del profesional sanitario, sino que también aspira a crear un sistema de salud más sostenible, eficiente y humano para todos los actores involucrados
DESARROLLO Y EJECUCIÓN
?Planificación estratégica._x000D_
La planificación estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el proceso mediante el cual las unidades toman decisiones, delimitan plazos y asignan sus recursos para el logro de los objetivos previstos, tomando en cuenta los cambios y demandas de su entorno. La creciente complejidad de los servicios hospitalarios y en concreto de nuestro Bloque Quirúrgico, exige crear un plan estratégico eficiente para atender a nuestros pacientes y profesionales con Calidad y en un Entorno Seguro._x000D_
La instauración de nuestro plan estratégico implica (pasos del plan):_x000D_
a)Evaluar el presente y analizar el futuro._x000D_
A fin de establecer las líneas estratégicas de nuestro proyecto, consideramos preciso realizar un análisis del entorno o análisis externo detectando cuales son las Amenazas y Oportunidades que existen, así mismo, se hace necesario realizar un diagnóstico interno de nuestras Unidad para detectar las Fortalezas y Debilidades o áreas de mejora (DAFO). Para ello, realizamos en 2022 una recopilación de todas las intervenciones quirúrgicas que realizamos el año anterior y ver las posibles necesidades y un cuestionario de la opinión de los profesionales sobre motivación y clima laboral._x000D_
b)Establecer objetivo general._x000D_
Consideramos necesario crear un modelo de gestión por valores y a través de un liderazgo humanizado, centrado en las personas, es decir, crear una estructura facilitadora para pacientes, familia y profesionales._x000D_
c)Establecer líneas estratégicas y objetivos específicos (desarrolladas más adelante)._x000D_
d)Dar a conocer el plan._x000D_
e)Evaluar los resultados_x000D_
f)Reformular plan, si es necesario._x000D_
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Líneas estratégicas del modelo de gestión._x000D_
Están cimentadas en un modelo de gestión por valores y en el análisis inicial tras recogida de datos. Se articulan de forma coherente para dar respuesta a las necesidades de los pacientes y de los profesionales, garantizando la sostenibilidad de la unidad y siempre buscando la excelencia en cuidados._x000D_
Es por ello que desarrollamos 3 líneas de acción que incluyen proyectos de distinta índole. _x000D_
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ATENCIÓN CENTRADA EN LOS PROFESIONALES_x000D_
OBJETIVO 1.- Implantación de un Plan de Acogida al Nuevo Profesional. _x000D_
Se ha establecido un conjunto de actividades y procesos diseñados para recibir y orientar a los nuevos profesionales cuando se incorporan al servicio entre los que destacan un manual de acogida; un tríptico/checklist con las necesidades para incorporarse; una reunión inicial de 2h de duración explicando estructura, organización y ubicación; adaptación por semanas en cada especialidad y acceso a la aplicación móvil para la planificación de los quirófanos y carpeta compartida de protocolos de la unidad._x000D_
OBJETIVO 2.- Implantación de un Plan de Acogida al Alumno de Enfermería (Kit de supervivencia) que hará inolvidable su paso por nuestro servicio._x000D_
Se caracteriza por su originalidad, además de mejorar el conocimiento de la práctica asistencial, aumentar la confianza y conseguir una rápida adaptación al servicio. Consta de libreta personalizada con su nombre, una tarjeta motivadora y un sobre de café para que estén bien despiertos._x000D_
OBJETIVO 3.- Formación continua y desarrollo profesional del personal del área de los quirófanos._x000D_
Fomentar la formación y un continuo reciclaje para alcanzar un nivel de experiencia que otorgue calidad y seguridad en sus acciones, a través de sesiones/talleres todos los Miércoles de 8 a 9 y que se organizan por trimestre según necesidades. Además, hacemos semanas de formación en las que abordamos e insistimos en una especialidad determinada._x000D_
OBJETIVO 4.- Acreditación de competencias de profesionales de quirófano. Certificación de calidad._x000D_
OBJETIVO 5.- Prevención de riesgos laborales._x000D_
OBJETIVO 6.- Realizar y actualizar los Protocolos y registros para disminuir la variabilidad en_x000D_
la práctica enfermera._x000D_
Se han digitalizado prácticamente todos los protocolos de las 13 especialidades que realizamos, de los cuales, cada profesional es partícipe de uno. Otra cosa importante, es que hemos ideado y desarrollado, con la ayuda de los informáticos del Hospital, una aplicación móvil/web que permite controlar la ocupación de los quirófanos y los requerimientos de dichas intervenciones. Lo habitual es que existan herramientas informáticas que facilitan la programación quirúrgica distribuyendo espacios y tiempos, pero no existe una herramienta digital que conjugue esto con la distribución del personal de enfermería, las intervenciones de cada quirófano, los protocolos (guías rápidas/videos) e incluso los recursos materiales y farmacológicos que se van a utilizar._x000D_
OBJETIVO 7. Humanizar pensando en los profesionales (pequeños detalles) (nos cuidamos)._x000D_
Cuando hablamos de Humanización normalmente todas las acciones van dirigidas al paciente y familia pero, ¿Qué ocurre con los profesionales? Para cuidar bien, nosotros también tenemos que sentirnos bien. Por eso, en nuestro día a día le damos mucha importancia al cuidado de lo invisible y así, intentamos transmitir al equipo: cuidar al que cuida. La recompensa es mayúscula. Algunas de estas iniciativas son:_x000D_
EL CUIDADO COMIENZA CON TU SONRISA, iniciativa cercana a la Navidad en la que se hacen postales originales con la sonrisa del Equipo y en cada una, dedicatoria motivadora y emotiva. Se hicieron más de 60 dedicatorias distintas y personalizadas._x000D_
VIDEO EN EL DÍA DE LA ENFERMERÍA para dar visibilidad a la Enfermera Quirúrgica. Fue bonito y motivador._x000D_
VIDEO DE AGRADECIMIENTO DE NIÑOS OPERADOS EN NUESTROS QUIRÓFANOS, dirigido a los profesionales._x000D_
KIT DE SUPERVIVENCIA a alumnos de Enfermería y Tcae._x000D_
PROYECTO CON-CIENCIA. Consiste en la elaboración de infografías relacionadas con las líneas estratégicas del servicio con el fin de concienciar a todo el equipo multidisciplinar y siempre desde una perspectiva científica, o sea, fundamentado en la evidencia científica. Estas infografías van a ir apareciendo en unas pantallas ubicadas a la entrada de cada planta quirúrgica para poder ser visualizada por todos los profesionales. Los objetivos propios de este proyecto son:_x000D_
Realización de acciones de promoción y divulgación de la humanización._x000D_
Infografías de Sensibilización sobre la Humanización._x000D_
Producir conocimiento científico._x000D_
Desarrollar un método distinto que aumente el interés del profesional (CONCIENCIAR)._x000D_
Revisar técnicas y protocolos._x000D_
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NOS CUIDAMOS. Talleres de dinámica de grupo y mindfulness para profesionales del servicio con los que queremos conseguir:_x000D_
Mayor cohesión: Se fortalece el sentido de equipo y la empatía entre compañeras._x000D_
Reducción del estrés: Se aprende a gestionar mejor la carga emocional del trabajo._x000D_
Mayor eficiencia en el quirófano: Un equipo bien coordinado y comunicado trabaja con más fluidez._x000D_
Menos conflictos: Se desarrollan habilidades para resolver desacuerdos de manera constructiva._x000D_
Mejor bienestar emocional y físico: Técnicas de relajación y mindfulness ayudan a reducir el cansancio mental y mejorar la salud general._x000D_
Aumento de la seguridad del paciente: Un equipo enfocado y coordinado comete menos errores y mejora la calidad de atención._x000D_
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«COLLAGE Y DE REPENTE, TODAS LAS PIEZAS ENCAJAN» Sólo con una caja y una cámara pudimos realizar un proyecto super divertido y participativo cuyo objetivo era humanizar los espacios. Fue premiado en el Congreso Nacional de Enfermería Quirúrgica de 2024._x000D_
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OBJETIVO 8. Nuevas y originales iniciativas._x000D_
Dentro de la rama quirúrgica, en nuestra unidad están integradas todas las especialidades de pediatría y como enfermeros pediátricos estamos acostumbrados a utilizar el juego y la distracción en muchas de las actuaciones que realizamos. El juego tiene una función curativa en el niño, actúa como una forma de expresar miedos y ansiedades de manera natural y puede usarse para explicar los procedimientos quirúrgicos, facilitando su comprensión y comportamiento. Pues bien, vamos más allá y creemos que en los adultos pasa lo mismo. Por eso, queremos crear una serie de iniciativas que faciliten al profesional a formarse y por qué no de una forma divertida. Para ello queremos crear con la colaboración del equipo:_x000D_
TRIVIAL DUE_x000D_
El trivial es uno de los juegos más populares sobre preguntas y respuestas. Resulta idóneo para repasar y practicar un tema específico. Estamos realizando un pull de preguntas-respuestas cuyos quesitos corresponden a una especialidad (Gine, pediatría, anestesia, neuro-cardiaca, trauma-máxilo y otorrino-oftalmología) para poder crear un trivial digital._x000D_
Actividades:_x000D_
Crear grupo de trabajo responsable para tal fin._x000D_
Cada profesional del servicio se inventará 10 preguntas con posibles respuestas sobre la labor de la enfermera quirúrgica._x000D_
Buscar la forma de digitalizar el juego._x000D_
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SCAPE ROOM EN QUIRÓFANO_x000D_
Se trata de una experiencia que traslada la mecánica del juego al ámbito educativo-profesional con el fin de conseguir mejores resultados, absorber mejor los conocimientos, mejorar habilidades o bien reforzar acciones concretas. Por tanto, despierta emociones, motiva y favorece la experiencia de aprendizaje._x000D_
Actividades:_x000D_
Crear grupo de trabajo._x000D_
Contactar con experto en Scape room._x000D_
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CENTRADA EN LOS PACIENTES Y FAMILIA_x000D_
Objetivo 1. Accesibilidad._x000D_
Cuando un paciente ingresa, debemos valorar sus necesidades e intervenir mediante unas acciones concretas, usando una metodología enfermera. La accesibilidad es un punto clave. Se trata de la posibilidad que tiene una persona, con o sin problemas de movilidad o percepción sensorial, de entender un espacio, integrarse en él e interactuar con sus contenidos. _x000D_
Actividades:_x000D_
Involucrar a asociaciones para crear circuitos específicos._x000D_
Crear instrumentos enfocados a la mejora de la accesibilidad en el entorno del Bloque quirúrgico: llamada telefónica (enfermera vida del niño) el día anterior de la intervención o visita presencial al ingreso._x000D_
Sensibilizar y capacitar a nuestro personal._x000D_
Promover la accesibilidad._x000D_
Adaptar el protocolo de niños con TEA del SPA._x000D_
Realizar protocolo de niños sordos. Estamos en la búsqueda de mascarillas transparentes homologadas para que estos niños nos puedan leer los labios._x000D_
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Objetivo 2. Personalización._x000D_
Asignaremos los pacientes a cada enfermera en función de sus competencias y de la complejidad de los cuidados que requieren, para que actúe como referente._x000D_
Promover en la asistencia sanitaria acciones que fomenten el compromiso, la responsabilidad y una cultura de confianza de la ciudadanía._x000D_
A través de la App planificaremos las intervenciones en torno al paciente, personalizando los cuidados. No hay una cirugía igual._x000D_
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Objetivo 3. Seguridad del paciente_x000D_
Objetivo 4. Proyectos de Humanización._x000D_
PROYECTO OPERACIÓN QUIRO, enmarcado en un proyecto de visibilidad de la Enfermería Quirúrgica, dentro de su iniciativa Humanízate._x000D_
La ansiedad de los pacientes antes de entrar a quirófano es algo muy habitual. Distintas técnicas ayudan a que acudan a la operación más tranquilos y con conocimiento sobre lo que se le va a realizar. Con los niños, a veces, es más complicado. Es muy importante que sepan bien a lo que se van a enfrentar y ver que lo han comprendido._x000D_
Por esta razón, el equipo investigador ha iniciado el proyecto «OPERACIÓN QUIRO, EL QUIRÓFANO A TRAVÉS DE LOS OJOS DE UN NIÑO» que consiste en la elaboración de un cuento que explica las distintas fases por las que pasa un niño cuando es operado y un peluche protagonista de dicho cuento. _x000D_
El objetivo es reducir ese conjunto de reacciones psicológicas/emocionales que suelen presentarse en el período previo a una intervención quirúrgica como son el miedo, la ansiedad y la incertidumbre._x000D_
Los niños, de 2 a 9 años, reciben los cuentos antes de la intervención en la consulta de preanestesia y se lo llevan a casa. A modo de juego, niño y familia conocerán los distintos espacios del hospital, su personal y todo el proceso quirúrgico. La sorpresa es que el día de la cirugía, «Quiro», el protagonista del cuento, les acompaña durante todo el recorrido. Consiste en la combinación de un programa de anticipación preoperatoria a través del cuento (preparación) con uno de actuación in situ el día de la cirugía mediante el peluche (distracción). Tanto la narración como el diseño del muñeco, han sido creados por el alumnado de un colegio de Granada para lo que previamente los investigadores impartieron talleres informativos sobre el proceso quirúrgico. El diseño se ha creado para transmitir emociones positivas y facilitar el afrontamiento. «Quiro» es un perezoso que cuenta con características tales como parsimonia para dar tranquilidad al niño, tacto agradable y brazos largos que le permite estar abrazado al pequeño e incluso colgado con unos velcros. En dicha intervención humanizamos la experiencia hospitalaria del niño. Destacar la importancia dada por el equipo investigador a la participación activa de alumnos, padres y profesores en la creación de unas herramientas fiables y útiles para la reducción de la ansiedad preoperatoria (AP). Se trata de que los grupos de población investigados pasen de ser objeto de estudio a sujetos protagonistas de la investigación._x000D_
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LIDERAZGO HUMANIZADO._x000D_
El conjunto de habilidades que un individuo tiene para influir en las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos se denomina liderazgo. Vela Valle (2015) en su Estudio sobre el perfil de competencias y liderazgo de las enfermeras gestoras concluye que existen grandes expectativas por parte de los profesionales enfermeros hacia sus gestores sobre liderazgo, quedando patente en el enunciado La supervisora debe ser una buena gestora y líder, destacando el liderazgo como un aspecto organizativo que influye en el entorno de la práctica profesional enfermera. El líder debe crear un ambiente positivo donde el grupo conozca su misión y tenga depositada la confianza en el logro de las metas u objetivos._x000D_
Los líderes deben definir una cultura de equipo, gestionando y optimizando el propio tiempo, buscando oportunidades desde el trabajo en equipo, ofrecer y aceptar disculpas, reconociendo errores, favoreciendo la gestión participativa, definiendo ésta, como un modelo de mejora organizativo basado en el aprovechamiento de los canales de comunicación ascendente desde los trabajadores a la dirección, pretendiendo aprovechar la creatividad presente en todos los niveles de la organización y concretarla en innovación (mejora). Se basa en el principio de proximidad a los procesos, quien está más cerca de una tarea es quien mejor la conoce y quien mejor la puede mejorar. El liderazgo eficaz en enfermería es importante para todas las funciones de enfermería, no solo en gestión, sino también en la función docente, investigación y asistencial._x000D_
El Desarrollo y mantenimiento del liderazgo en enfermería en este nuevo modelo de gestión, lo vamos a basar en cinco prácticas de liderazgo transformacional basadas en la evidencia y todos los proyectos indicados en los puntos anteriores van dirigidos a conseguir:_x000D_
1.El fomento de las relaciones y la confianza son la base del resto de prácticas._x000D_
2.Creación de un ambiente de trabajo empoderado, teniendo acceso a información, apoyo, recursos y oportunidad para aprender y crecer en un entorno que apoya la autonomía profesional._x000D_
3.Creación de un entorno que apoye el desarrollo del conocimiento y la integración, fomentando tanto el desarrollo y la difusión de nuevos conocimientos._x000D_
4.Dirigir y mantener el cambio implica tener un enfoque proactivo y participativo._x000D_
5.Equilibrar valores y prioridades, usando los recursos necesarios para unos cuidados de calidad._x000D_
En resumen, el liderazgo eficaz en enfermería, no sólo en la supervisora, sino en el equipo en general, es un punto fundamental en la obtención de un entorno de trabajo saludable, influye y contribuye a una organización saludable, está influenciado por la cultura organizativa, los valores y los recursos de apoyo, está formado por los recursos personales y está influenciado por las directrices y los contextos socioculturales, profesionales y laborales._x000D_
Las propuestas son:_x000D_
Tratar a las personas siempre con respeto y dignidad._x000D_
Adaptar el modelo competencial hacia un nuevo profesional más comprometido y más autónomo._x000D_
Potenciar y apoyar el desarrollo de los nuevos perfiles enfermeros como la Enfermera Referente en cada Especialidad. Favorecer el sentimiento de pertenencia a la unidad de éstas._x000D_
Adecuar la organización a sus profesionales, contemplando la diversidad, sus características específicas en un entorno de trabajo saludable, confortable y seguro, adaptado a sus necesidades._x000D_
Potenciar y desarrollar medidas de apoyo profesional, buscando la mejor atención y respuesta personalizada._x000D_
Implantar medidas que aseguren una gestión eficaz de los recursos humanos ajustados a la precisión asistencial del momento, gestionando la programación programada habitual, tiempos de disminución quirúrgica, potenciación de las tardes programadas y favorecer la continuidad de tener dos equipos de urgencias todas las mañanas._x000D_
Plantear la creación de grupos de trabajo que planteen medidas para mejorar el ambiente laboral y resolución de conflictos, si fuese necesario._x000D_
Realizar un Plan de Acogida a nuevos profesionales que recoja las necesidades que tiene este colectivo de nueva incorporación._x000D_
Compartir y celebrar logros alcanzados.
La planificación estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el proceso mediante el cual las unidades toman decisiones, delimitan plazos y asignan sus recursos para el logro de los objetivos previstos, tomando en cuenta los cambios y demandas de su entorno. La creciente complejidad de los servicios hospitalarios y en concreto de nuestro Bloque Quirúrgico, exige crear un plan estratégico eficiente para atender a nuestros pacientes y profesionales con Calidad y en un Entorno Seguro._x000D_
La instauración de nuestro plan estratégico implica (pasos del plan):_x000D_
a)Evaluar el presente y analizar el futuro._x000D_
A fin de establecer las líneas estratégicas de nuestro proyecto, consideramos preciso realizar un análisis del entorno o análisis externo detectando cuales son las Amenazas y Oportunidades que existen, así mismo, se hace necesario realizar un diagnóstico interno de nuestras Unidad para detectar las Fortalezas y Debilidades o áreas de mejora (DAFO). Para ello, realizamos en 2022 una recopilación de todas las intervenciones quirúrgicas que realizamos el año anterior y ver las posibles necesidades y un cuestionario de la opinión de los profesionales sobre motivación y clima laboral._x000D_
b)Establecer objetivo general._x000D_
Consideramos necesario crear un modelo de gestión por valores y a través de un liderazgo humanizado, centrado en las personas, es decir, crear una estructura facilitadora para pacientes, familia y profesionales._x000D_
c)Establecer líneas estratégicas y objetivos específicos (desarrolladas más adelante)._x000D_
d)Dar a conocer el plan._x000D_
e)Evaluar los resultados_x000D_
f)Reformular plan, si es necesario._x000D_
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Líneas estratégicas del modelo de gestión._x000D_
Están cimentadas en un modelo de gestión por valores y en el análisis inicial tras recogida de datos. Se articulan de forma coherente para dar respuesta a las necesidades de los pacientes y de los profesionales, garantizando la sostenibilidad de la unidad y siempre buscando la excelencia en cuidados._x000D_
Es por ello que desarrollamos 3 líneas de acción que incluyen proyectos de distinta índole. _x000D_
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ATENCIÓN CENTRADA EN LOS PROFESIONALES_x000D_
OBJETIVO 1.- Implantación de un Plan de Acogida al Nuevo Profesional. _x000D_
Se ha establecido un conjunto de actividades y procesos diseñados para recibir y orientar a los nuevos profesionales cuando se incorporan al servicio entre los que destacan un manual de acogida; un tríptico/checklist con las necesidades para incorporarse; una reunión inicial de 2h de duración explicando estructura, organización y ubicación; adaptación por semanas en cada especialidad y acceso a la aplicación móvil para la planificación de los quirófanos y carpeta compartida de protocolos de la unidad._x000D_
OBJETIVO 2.- Implantación de un Plan de Acogida al Alumno de Enfermería (Kit de supervivencia) que hará inolvidable su paso por nuestro servicio._x000D_
Se caracteriza por su originalidad, además de mejorar el conocimiento de la práctica asistencial, aumentar la confianza y conseguir una rápida adaptación al servicio. Consta de libreta personalizada con su nombre, una tarjeta motivadora y un sobre de café para que estén bien despiertos._x000D_
OBJETIVO 3.- Formación continua y desarrollo profesional del personal del área de los quirófanos._x000D_
Fomentar la formación y un continuo reciclaje para alcanzar un nivel de experiencia que otorgue calidad y seguridad en sus acciones, a través de sesiones/talleres todos los Miércoles de 8 a 9 y que se organizan por trimestre según necesidades. Además, hacemos semanas de formación en las que abordamos e insistimos en una especialidad determinada._x000D_
OBJETIVO 4.- Acreditación de competencias de profesionales de quirófano. Certificación de calidad._x000D_
OBJETIVO 5.- Prevención de riesgos laborales._x000D_
OBJETIVO 6.- Realizar y actualizar los Protocolos y registros para disminuir la variabilidad en_x000D_
la práctica enfermera._x000D_
Se han digitalizado prácticamente todos los protocolos de las 13 especialidades que realizamos, de los cuales, cada profesional es partícipe de uno. Otra cosa importante, es que hemos ideado y desarrollado, con la ayuda de los informáticos del Hospital, una aplicación móvil/web que permite controlar la ocupación de los quirófanos y los requerimientos de dichas intervenciones. Lo habitual es que existan herramientas informáticas que facilitan la programación quirúrgica distribuyendo espacios y tiempos, pero no existe una herramienta digital que conjugue esto con la distribución del personal de enfermería, las intervenciones de cada quirófano, los protocolos (guías rápidas/videos) e incluso los recursos materiales y farmacológicos que se van a utilizar._x000D_
OBJETIVO 7. Humanizar pensando en los profesionales (pequeños detalles) (nos cuidamos)._x000D_
Cuando hablamos de Humanización normalmente todas las acciones van dirigidas al paciente y familia pero, ¿Qué ocurre con los profesionales? Para cuidar bien, nosotros también tenemos que sentirnos bien. Por eso, en nuestro día a día le damos mucha importancia al cuidado de lo invisible y así, intentamos transmitir al equipo: cuidar al que cuida. La recompensa es mayúscula. Algunas de estas iniciativas son:_x000D_
EL CUIDADO COMIENZA CON TU SONRISA, iniciativa cercana a la Navidad en la que se hacen postales originales con la sonrisa del Equipo y en cada una, dedicatoria motivadora y emotiva. Se hicieron más de 60 dedicatorias distintas y personalizadas._x000D_
VIDEO EN EL DÍA DE LA ENFERMERÍA para dar visibilidad a la Enfermera Quirúrgica. Fue bonito y motivador._x000D_
VIDEO DE AGRADECIMIENTO DE NIÑOS OPERADOS EN NUESTROS QUIRÓFANOS, dirigido a los profesionales._x000D_
KIT DE SUPERVIVENCIA a alumnos de Enfermería y Tcae._x000D_
PROYECTO CON-CIENCIA. Consiste en la elaboración de infografías relacionadas con las líneas estratégicas del servicio con el fin de concienciar a todo el equipo multidisciplinar y siempre desde una perspectiva científica, o sea, fundamentado en la evidencia científica. Estas infografías van a ir apareciendo en unas pantallas ubicadas a la entrada de cada planta quirúrgica para poder ser visualizada por todos los profesionales. Los objetivos propios de este proyecto son:_x000D_
Realización de acciones de promoción y divulgación de la humanización._x000D_
Infografías de Sensibilización sobre la Humanización._x000D_
Producir conocimiento científico._x000D_
Desarrollar un método distinto que aumente el interés del profesional (CONCIENCIAR)._x000D_
Revisar técnicas y protocolos._x000D_
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NOS CUIDAMOS. Talleres de dinámica de grupo y mindfulness para profesionales del servicio con los que queremos conseguir:_x000D_
Mayor cohesión: Se fortalece el sentido de equipo y la empatía entre compañeras._x000D_
Reducción del estrés: Se aprende a gestionar mejor la carga emocional del trabajo._x000D_
Mayor eficiencia en el quirófano: Un equipo bien coordinado y comunicado trabaja con más fluidez._x000D_
Menos conflictos: Se desarrollan habilidades para resolver desacuerdos de manera constructiva._x000D_
Mejor bienestar emocional y físico: Técnicas de relajación y mindfulness ayudan a reducir el cansancio mental y mejorar la salud general._x000D_
Aumento de la seguridad del paciente: Un equipo enfocado y coordinado comete menos errores y mejora la calidad de atención._x000D_
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«COLLAGE Y DE REPENTE, TODAS LAS PIEZAS ENCAJAN» Sólo con una caja y una cámara pudimos realizar un proyecto super divertido y participativo cuyo objetivo era humanizar los espacios. Fue premiado en el Congreso Nacional de Enfermería Quirúrgica de 2024._x000D_
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OBJETIVO 8. Nuevas y originales iniciativas._x000D_
Dentro de la rama quirúrgica, en nuestra unidad están integradas todas las especialidades de pediatría y como enfermeros pediátricos estamos acostumbrados a utilizar el juego y la distracción en muchas de las actuaciones que realizamos. El juego tiene una función curativa en el niño, actúa como una forma de expresar miedos y ansiedades de manera natural y puede usarse para explicar los procedimientos quirúrgicos, facilitando su comprensión y comportamiento. Pues bien, vamos más allá y creemos que en los adultos pasa lo mismo. Por eso, queremos crear una serie de iniciativas que faciliten al profesional a formarse y por qué no de una forma divertida. Para ello queremos crear con la colaboración del equipo:_x000D_
TRIVIAL DUE_x000D_
El trivial es uno de los juegos más populares sobre preguntas y respuestas. Resulta idóneo para repasar y practicar un tema específico. Estamos realizando un pull de preguntas-respuestas cuyos quesitos corresponden a una especialidad (Gine, pediatría, anestesia, neuro-cardiaca, trauma-máxilo y otorrino-oftalmología) para poder crear un trivial digital._x000D_
Actividades:_x000D_
Crear grupo de trabajo responsable para tal fin._x000D_
Cada profesional del servicio se inventará 10 preguntas con posibles respuestas sobre la labor de la enfermera quirúrgica._x000D_
Buscar la forma de digitalizar el juego._x000D_
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SCAPE ROOM EN QUIRÓFANO_x000D_
Se trata de una experiencia que traslada la mecánica del juego al ámbito educativo-profesional con el fin de conseguir mejores resultados, absorber mejor los conocimientos, mejorar habilidades o bien reforzar acciones concretas. Por tanto, despierta emociones, motiva y favorece la experiencia de aprendizaje._x000D_
Actividades:_x000D_
Crear grupo de trabajo._x000D_
Contactar con experto en Scape room._x000D_
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CENTRADA EN LOS PACIENTES Y FAMILIA_x000D_
Objetivo 1. Accesibilidad._x000D_
Cuando un paciente ingresa, debemos valorar sus necesidades e intervenir mediante unas acciones concretas, usando una metodología enfermera. La accesibilidad es un punto clave. Se trata de la posibilidad que tiene una persona, con o sin problemas de movilidad o percepción sensorial, de entender un espacio, integrarse en él e interactuar con sus contenidos. _x000D_
Actividades:_x000D_
Involucrar a asociaciones para crear circuitos específicos._x000D_
Crear instrumentos enfocados a la mejora de la accesibilidad en el entorno del Bloque quirúrgico: llamada telefónica (enfermera vida del niño) el día anterior de la intervención o visita presencial al ingreso._x000D_
Sensibilizar y capacitar a nuestro personal._x000D_
Promover la accesibilidad._x000D_
Adaptar el protocolo de niños con TEA del SPA._x000D_
Realizar protocolo de niños sordos. Estamos en la búsqueda de mascarillas transparentes homologadas para que estos niños nos puedan leer los labios._x000D_
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Objetivo 2. Personalización._x000D_
Asignaremos los pacientes a cada enfermera en función de sus competencias y de la complejidad de los cuidados que requieren, para que actúe como referente._x000D_
Promover en la asistencia sanitaria acciones que fomenten el compromiso, la responsabilidad y una cultura de confianza de la ciudadanía._x000D_
A través de la App planificaremos las intervenciones en torno al paciente, personalizando los cuidados. No hay una cirugía igual._x000D_
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Objetivo 3. Seguridad del paciente_x000D_
Objetivo 4. Proyectos de Humanización._x000D_
PROYECTO OPERACIÓN QUIRO, enmarcado en un proyecto de visibilidad de la Enfermería Quirúrgica, dentro de su iniciativa Humanízate._x000D_
La ansiedad de los pacientes antes de entrar a quirófano es algo muy habitual. Distintas técnicas ayudan a que acudan a la operación más tranquilos y con conocimiento sobre lo que se le va a realizar. Con los niños, a veces, es más complicado. Es muy importante que sepan bien a lo que se van a enfrentar y ver que lo han comprendido._x000D_
Por esta razón, el equipo investigador ha iniciado el proyecto «OPERACIÓN QUIRO, EL QUIRÓFANO A TRAVÉS DE LOS OJOS DE UN NIÑO» que consiste en la elaboración de un cuento que explica las distintas fases por las que pasa un niño cuando es operado y un peluche protagonista de dicho cuento. _x000D_
El objetivo es reducir ese conjunto de reacciones psicológicas/emocionales que suelen presentarse en el período previo a una intervención quirúrgica como son el miedo, la ansiedad y la incertidumbre._x000D_
Los niños, de 2 a 9 años, reciben los cuentos antes de la intervención en la consulta de preanestesia y se lo llevan a casa. A modo de juego, niño y familia conocerán los distintos espacios del hospital, su personal y todo el proceso quirúrgico. La sorpresa es que el día de la cirugía, «Quiro», el protagonista del cuento, les acompaña durante todo el recorrido. Consiste en la combinación de un programa de anticipación preoperatoria a través del cuento (preparación) con uno de actuación in situ el día de la cirugía mediante el peluche (distracción). Tanto la narración como el diseño del muñeco, han sido creados por el alumnado de un colegio de Granada para lo que previamente los investigadores impartieron talleres informativos sobre el proceso quirúrgico. El diseño se ha creado para transmitir emociones positivas y facilitar el afrontamiento. «Quiro» es un perezoso que cuenta con características tales como parsimonia para dar tranquilidad al niño, tacto agradable y brazos largos que le permite estar abrazado al pequeño e incluso colgado con unos velcros. En dicha intervención humanizamos la experiencia hospitalaria del niño. Destacar la importancia dada por el equipo investigador a la participación activa de alumnos, padres y profesores en la creación de unas herramientas fiables y útiles para la reducción de la ansiedad preoperatoria (AP). Se trata de que los grupos de población investigados pasen de ser objeto de estudio a sujetos protagonistas de la investigación._x000D_
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LIDERAZGO HUMANIZADO._x000D_
El conjunto de habilidades que un individuo tiene para influir en las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos se denomina liderazgo. Vela Valle (2015) en su Estudio sobre el perfil de competencias y liderazgo de las enfermeras gestoras concluye que existen grandes expectativas por parte de los profesionales enfermeros hacia sus gestores sobre liderazgo, quedando patente en el enunciado La supervisora debe ser una buena gestora y líder, destacando el liderazgo como un aspecto organizativo que influye en el entorno de la práctica profesional enfermera. El líder debe crear un ambiente positivo donde el grupo conozca su misión y tenga depositada la confianza en el logro de las metas u objetivos._x000D_
Los líderes deben definir una cultura de equipo, gestionando y optimizando el propio tiempo, buscando oportunidades desde el trabajo en equipo, ofrecer y aceptar disculpas, reconociendo errores, favoreciendo la gestión participativa, definiendo ésta, como un modelo de mejora organizativo basado en el aprovechamiento de los canales de comunicación ascendente desde los trabajadores a la dirección, pretendiendo aprovechar la creatividad presente en todos los niveles de la organización y concretarla en innovación (mejora). Se basa en el principio de proximidad a los procesos, quien está más cerca de una tarea es quien mejor la conoce y quien mejor la puede mejorar. El liderazgo eficaz en enfermería es importante para todas las funciones de enfermería, no solo en gestión, sino también en la función docente, investigación y asistencial._x000D_
El Desarrollo y mantenimiento del liderazgo en enfermería en este nuevo modelo de gestión, lo vamos a basar en cinco prácticas de liderazgo transformacional basadas en la evidencia y todos los proyectos indicados en los puntos anteriores van dirigidos a conseguir:_x000D_
1.El fomento de las relaciones y la confianza son la base del resto de prácticas._x000D_
2.Creación de un ambiente de trabajo empoderado, teniendo acceso a información, apoyo, recursos y oportunidad para aprender y crecer en un entorno que apoya la autonomía profesional._x000D_
3.Creación de un entorno que apoye el desarrollo del conocimiento y la integración, fomentando tanto el desarrollo y la difusión de nuevos conocimientos._x000D_
4.Dirigir y mantener el cambio implica tener un enfoque proactivo y participativo._x000D_
5.Equilibrar valores y prioridades, usando los recursos necesarios para unos cuidados de calidad._x000D_
En resumen, el liderazgo eficaz en enfermería, no sólo en la supervisora, sino en el equipo en general, es un punto fundamental en la obtención de un entorno de trabajo saludable, influye y contribuye a una organización saludable, está influenciado por la cultura organizativa, los valores y los recursos de apoyo, está formado por los recursos personales y está influenciado por las directrices y los contextos socioculturales, profesionales y laborales._x000D_
Las propuestas son:_x000D_
Tratar a las personas siempre con respeto y dignidad._x000D_
Adaptar el modelo competencial hacia un nuevo profesional más comprometido y más autónomo._x000D_
Potenciar y apoyar el desarrollo de los nuevos perfiles enfermeros como la Enfermera Referente en cada Especialidad. Favorecer el sentimiento de pertenencia a la unidad de éstas._x000D_
Adecuar la organización a sus profesionales, contemplando la diversidad, sus características específicas en un entorno de trabajo saludable, confortable y seguro, adaptado a sus necesidades._x000D_
Potenciar y desarrollar medidas de apoyo profesional, buscando la mejor atención y respuesta personalizada._x000D_
Implantar medidas que aseguren una gestión eficaz de los recursos humanos ajustados a la precisión asistencial del momento, gestionando la programación programada habitual, tiempos de disminución quirúrgica, potenciación de las tardes programadas y favorecer la continuidad de tener dos equipos de urgencias todas las mañanas._x000D_
Plantear la creación de grupos de trabajo que planteen medidas para mejorar el ambiente laboral y resolución de conflictos, si fuese necesario._x000D_
Realizar un Plan de Acogida a nuevos profesionales que recoja las necesidades que tiene este colectivo de nueva incorporación._x000D_
Compartir y celebrar logros alcanzados.
DESPLIEGUE
Realizamos un plan de despliegue en cuatro fases, con acciones concretas en cada una:_x000D_
?FASE 1: Diagnóstico y Sensibilización (0 – 3 meses)_x000D_
Objetivo: Identificar necesidades y generar conciencia sobre la importancia de la humanización en la gestión sanitaria._x000D_
?Acciones clave:_x000D_
1.Evaluación del estado actual:_x000D_
Encuestas a profesionales para conocer su nivel de satisfacción, bienestar y necesidades. Se realiza Primer trimestre del año 2022. Anexo_x000D_
Revisión de indicadores de burnout, rotación de personal y ausentismo._x000D_
2.Creación de un equipo impulsor:_x000D_
Designar grupos de trabajo para cada proyecto. Reunión con el equipo de enfermería para dar a conocer modelo y posibles proyectos._x000D_
Incluir expertos en humanización, liderazgo y bienestar laboral._x000D_
3.Jornadas de sensibilización:_x000D_
Talleres y charlas para dar a conocer la importancia del liderazgo humanizado._x000D_
Presentación del modelo El Corazón de la Gestión a los equipos directivos y profesionales._x000D_
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?FASE 2: Diseño e Implementación Piloto (4 – 9 meses)_x000D_
Objetivo: Implementar el modelo de forma gradual en el área quirúrgica y medir sus resultados._x000D_
?Acciones clave:_x000D_
1.Selección de unidad piloto:_x000D_
Al ser un Bloque Quirúrgico Materno Infantil preferimos empezar a realizar el pilotaje en la parte de pediatría para facilitar la implementación._x000D_
2.Definición de estrategias clave:_x000D_
Implementación de espacios de escucha activa (foros de diálogo entre gestores y profesionales)._x000D_
Creación de programas de apoyo emocional para los profesionales._x000D_
3.Capacitación en liderazgo humanizado:_x000D_
Formar parte de la Comisión de Humanización. (Supervisor integrante de la comisión los años 2021-2024). Formación en habilidades de comunicación, gestión emocional y liderazgo empático. _x000D_
4.Medición de impacto inicial:_x000D_
Comparación de indicadores clave (satisfacción del profesional, reducción del estrés, mejora en la comunicación interna)._x000D_
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?FASE 3: Expansión y Ajustes (10 – 18 meses)_x000D_
Objetivo: Extender el modelo al resto del área quirúrgica y optimizarlo según los aprendizajes de la fase piloto._x000D_
?Acciones clave:_x000D_
1.Evaluación de la fase piloto:_x000D_
Análisis de datos recogidos y ajuste de estrategias según los resultados obtenidos._x000D_
2.Expansión del modelo:_x000D_
Aplicación progresiva en todo el área quirúrgica._x000D_
3.Integración en la gestión institucional:_x000D_
Incorporación del modelo en la planificación estratégica del hospital o red sanitaria (por realizar)._x000D_
Modificación de políticas organizacionales para consolidar el liderazgo humanizado._x000D_
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?FASE 4: Consolidación y Sostenibilidad (A partir de 18 meses)_x000D_
Objetivo: Garantizar la continuidad del modelo y su integración como estándar de gestión._x000D_
?Acciones clave:_x000D_
1.Creación de indicadores permanentes:_x000D_
Medición continua del impacto en bienestar, satisfacción laboral y calidad asistencial. Volvemos a hacer cuestionario sobre clima laboral y motivación en los profesionales. Enero de 2025._x000D_
2.Formación continua en liderazgo humanizado:_x000D_
Programas de actualización para nuevos líderes y profesionales._x000D_
3.Mecanismos de mejora continua:_x000D_
Evaluaciones periódicas y adaptación del modelo a nuevos desafíos._x000D_
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Factores clave de éxito_x000D_
? Compromiso de la alta dirección para impulsar el cambio._x000D_
? Participación activa de los profesionales en la toma de decisiones._x000D_
? Flexibilidad para ajustar estrategias según los resultados obtenidos._x000D_
? Monitoreo continuo y comunicación transparente sobre los avances.
?FASE 1: Diagnóstico y Sensibilización (0 – 3 meses)_x000D_
Objetivo: Identificar necesidades y generar conciencia sobre la importancia de la humanización en la gestión sanitaria._x000D_
?Acciones clave:_x000D_
1.Evaluación del estado actual:_x000D_
Encuestas a profesionales para conocer su nivel de satisfacción, bienestar y necesidades. Se realiza Primer trimestre del año 2022. Anexo_x000D_
Revisión de indicadores de burnout, rotación de personal y ausentismo._x000D_
2.Creación de un equipo impulsor:_x000D_
Designar grupos de trabajo para cada proyecto. Reunión con el equipo de enfermería para dar a conocer modelo y posibles proyectos._x000D_
Incluir expertos en humanización, liderazgo y bienestar laboral._x000D_
3.Jornadas de sensibilización:_x000D_
Talleres y charlas para dar a conocer la importancia del liderazgo humanizado._x000D_
Presentación del modelo El Corazón de la Gestión a los equipos directivos y profesionales._x000D_
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?FASE 2: Diseño e Implementación Piloto (4 – 9 meses)_x000D_
Objetivo: Implementar el modelo de forma gradual en el área quirúrgica y medir sus resultados._x000D_
?Acciones clave:_x000D_
1.Selección de unidad piloto:_x000D_
Al ser un Bloque Quirúrgico Materno Infantil preferimos empezar a realizar el pilotaje en la parte de pediatría para facilitar la implementación._x000D_
2.Definición de estrategias clave:_x000D_
Implementación de espacios de escucha activa (foros de diálogo entre gestores y profesionales)._x000D_
Creación de programas de apoyo emocional para los profesionales._x000D_
3.Capacitación en liderazgo humanizado:_x000D_
Formar parte de la Comisión de Humanización. (Supervisor integrante de la comisión los años 2021-2024). Formación en habilidades de comunicación, gestión emocional y liderazgo empático. _x000D_
4.Medición de impacto inicial:_x000D_
Comparación de indicadores clave (satisfacción del profesional, reducción del estrés, mejora en la comunicación interna)._x000D_
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?FASE 3: Expansión y Ajustes (10 – 18 meses)_x000D_
Objetivo: Extender el modelo al resto del área quirúrgica y optimizarlo según los aprendizajes de la fase piloto._x000D_
?Acciones clave:_x000D_
1.Evaluación de la fase piloto:_x000D_
Análisis de datos recogidos y ajuste de estrategias según los resultados obtenidos._x000D_
2.Expansión del modelo:_x000D_
Aplicación progresiva en todo el área quirúrgica._x000D_
3.Integración en la gestión institucional:_x000D_
Incorporación del modelo en la planificación estratégica del hospital o red sanitaria (por realizar)._x000D_
Modificación de políticas organizacionales para consolidar el liderazgo humanizado._x000D_
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?FASE 4: Consolidación y Sostenibilidad (A partir de 18 meses)_x000D_
Objetivo: Garantizar la continuidad del modelo y su integración como estándar de gestión._x000D_
?Acciones clave:_x000D_
1.Creación de indicadores permanentes:_x000D_
Medición continua del impacto en bienestar, satisfacción laboral y calidad asistencial. Volvemos a hacer cuestionario sobre clima laboral y motivación en los profesionales. Enero de 2025._x000D_
2.Formación continua en liderazgo humanizado:_x000D_
Programas de actualización para nuevos líderes y profesionales._x000D_
3.Mecanismos de mejora continua:_x000D_
Evaluaciones periódicas y adaptación del modelo a nuevos desafíos._x000D_
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Factores clave de éxito_x000D_
? Compromiso de la alta dirección para impulsar el cambio._x000D_
? Participación activa de los profesionales en la toma de decisiones._x000D_
? Flexibilidad para ajustar estrategias según los resultados obtenidos._x000D_
? Monitoreo continuo y comunicación transparente sobre los avances.
RESULTADOS
Cuestionarios_x000D_
Se realizaron cuestionarios de satisfacción general y clima laboral en 2022 antes de iniciar el modelo el corazón de la gestión y en Enero de este año 2025 se ha vuelto a realizar con los siguientes resultados:_x000D_
-El 8125 % de los profesionales consideran tener una motivación por encima de 8 puntos sobre 10._x000D_
-El 916 % consideran estar satisfechos con el servicio._x000D_
-El 7291 % piensan que la unidad cubre sus expectativas laborales._x000D_
-El 8125 creen que hay un buen ambiente entre profesionales, siendo del 938 los que piensan que no merecen mejores compañeros._x000D_
-Ante un problema personal, un 89,6 piensan que los compañeros te pueden ayudar._x000D_
-El 916 se sienten valorados y reconocidos en el trabajo y reciben buen trato por parte del cargo superior inmediato. _x000D_
Absentismo e Incapacidad laboral_x000D_
El porcentaje de bajas en los tres últimos años ha bajado considerablemente:_x000D_
En el año 2022 hubo hasta 37 personas con incapacidad laboral en algún momento del año de los 58 profesionales que forman parte del servicio (6379 %) mientras que en el año 2023 y 2024 ese porcentaje ha bajado hasta un 2413 % y un 1896 % respectivamente._x000D_
Por tanto, una gestión por valores y un liderazgo humanizado:_x000D_
-Mejora el bienestar de los profesionales reduciendo el burnout y aumenta el compromiso por la institución_x000D_
-Mayor calidad asistencial. Profesionales más motivados y cuidados brindan mejor atención._x000D_
-Reduce la rotación laboral. Se retiene el talento y se mejora la estabilidad del equipo._x000D_
-Cambio cultural en la gestión. Se genera un modelo más sostenible, empático y eficiente en el tiempo._x000D_
Resultados de los proyectos_x000D_
OBJETIVO 1.- Implantación de un Plan de Acogida al Nuevo Profesional y OBJETIVO 2.- Implantación de un Plan de Acogida al Alumno de Enfermería (Kit de supervivencia)_x000D_
-Disminuye la sensación de angustia que puede generar el primer contacto con el nuevo centro/unidad._x000D_
-Facilita la integración en la vida diaria del Quirófano._x000D_
-Adquiere habilidades sobre el funcionamiento de nuestro servicio._x000D_
-Mejora su satisfacción._x000D_
-Aumenta su seguridad._x000D_
OBJETIVO 3.- Formación continua y desarrollo profesional del personal del área de los quirófanos._x000D_
Para los profesionales:_x000D_
-Mejora de habilidades y conocimientos: Se adquieren nuevas competencias manteniéndose actualizado._x000D_
-Crecimiento profesional._x000D_
-Aumento de la productividad y eficiencia: Permite desempeñar tareas con mayor precisión y rapidez._x000D_
-Crecimiento personal y motivación: Fomenta la autoconfianza y el compromiso con la propia carrera._x000D_
-Adaptabilidad al cambio: Facilita la respuesta ante innovaciones tecnológicas y nuevos métodos de trabajo._x000D_
Para la unidad:_x000D_
-Tener profesionales cualificados supone realizar cuidados de mayor calidad._x000D_
-Retención del talento._x000D_
-Innovación y creatividad: La actualización constante fomenta la generación de nuevas ideas y soluciones._x000D_
-Reducción de errores y costes: Empleados mejor preparados cometen menos fallos y optimizan los recursos._x000D_
-Mejor clima laboral: La capacitación y el desarrollo generan un ambiente de aprendizaje y colaboración._x000D_
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OBJETIVO 6.- Realizar y actualizar los Protocolos y registros para disminuir la variabilidad en_x000D_
la práctica enfermera. APP móvil para planificación de quirófanos._x000D_
-Seguridad del paciente._x000D_
-Reduce la variabilidad de la práctica clínica._x000D_
-Preparación por parte de enfermería de las intervenciones._x000D_
-Disminuye el nivel de estrés del personal._x000D_
-Planificación de material e instrumental quirúrgico por parte de la supervisión._x000D_
-Disminuye el tiempo quirúrgico._x000D_
-Mejora el trabajo en equipo multidisciplinar._x000D_
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OBJETIVO 7. Humanizar pensando en los profesionales (pequeños detalles) (nos cuidamos)._x000D_
Los proyectos de humanización dirigidos a los profesionales consiguen mejorar su bienestar, fortalece su compromiso por el servicio y crea entornos laborables más saludables y empáticos._x000D_
OBJETIVO 8. Nuevas y originales iniciativas._x000D_
Facilitan al profesional a formarse de una forma innovadora y divertida.
Se realizaron cuestionarios de satisfacción general y clima laboral en 2022 antes de iniciar el modelo el corazón de la gestión y en Enero de este año 2025 se ha vuelto a realizar con los siguientes resultados:_x000D_
-El 8125 % de los profesionales consideran tener una motivación por encima de 8 puntos sobre 10._x000D_
-El 916 % consideran estar satisfechos con el servicio._x000D_
-El 7291 % piensan que la unidad cubre sus expectativas laborales._x000D_
-El 8125 creen que hay un buen ambiente entre profesionales, siendo del 938 los que piensan que no merecen mejores compañeros._x000D_
-Ante un problema personal, un 89,6 piensan que los compañeros te pueden ayudar._x000D_
-El 916 se sienten valorados y reconocidos en el trabajo y reciben buen trato por parte del cargo superior inmediato. _x000D_
Absentismo e Incapacidad laboral_x000D_
El porcentaje de bajas en los tres últimos años ha bajado considerablemente:_x000D_
En el año 2022 hubo hasta 37 personas con incapacidad laboral en algún momento del año de los 58 profesionales que forman parte del servicio (6379 %) mientras que en el año 2023 y 2024 ese porcentaje ha bajado hasta un 2413 % y un 1896 % respectivamente._x000D_
Por tanto, una gestión por valores y un liderazgo humanizado:_x000D_
-Mejora el bienestar de los profesionales reduciendo el burnout y aumenta el compromiso por la institución_x000D_
-Mayor calidad asistencial. Profesionales más motivados y cuidados brindan mejor atención._x000D_
-Reduce la rotación laboral. Se retiene el talento y se mejora la estabilidad del equipo._x000D_
-Cambio cultural en la gestión. Se genera un modelo más sostenible, empático y eficiente en el tiempo._x000D_
Resultados de los proyectos_x000D_
OBJETIVO 1.- Implantación de un Plan de Acogida al Nuevo Profesional y OBJETIVO 2.- Implantación de un Plan de Acogida al Alumno de Enfermería (Kit de supervivencia)_x000D_
-Disminuye la sensación de angustia que puede generar el primer contacto con el nuevo centro/unidad._x000D_
-Facilita la integración en la vida diaria del Quirófano._x000D_
-Adquiere habilidades sobre el funcionamiento de nuestro servicio._x000D_
-Mejora su satisfacción._x000D_
-Aumenta su seguridad._x000D_
OBJETIVO 3.- Formación continua y desarrollo profesional del personal del área de los quirófanos._x000D_
Para los profesionales:_x000D_
-Mejora de habilidades y conocimientos: Se adquieren nuevas competencias manteniéndose actualizado._x000D_
-Crecimiento profesional._x000D_
-Aumento de la productividad y eficiencia: Permite desempeñar tareas con mayor precisión y rapidez._x000D_
-Crecimiento personal y motivación: Fomenta la autoconfianza y el compromiso con la propia carrera._x000D_
-Adaptabilidad al cambio: Facilita la respuesta ante innovaciones tecnológicas y nuevos métodos de trabajo._x000D_
Para la unidad:_x000D_
-Tener profesionales cualificados supone realizar cuidados de mayor calidad._x000D_
-Retención del talento._x000D_
-Innovación y creatividad: La actualización constante fomenta la generación de nuevas ideas y soluciones._x000D_
-Reducción de errores y costes: Empleados mejor preparados cometen menos fallos y optimizan los recursos._x000D_
-Mejor clima laboral: La capacitación y el desarrollo generan un ambiente de aprendizaje y colaboración._x000D_
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OBJETIVO 6.- Realizar y actualizar los Protocolos y registros para disminuir la variabilidad en_x000D_
la práctica enfermera. APP móvil para planificación de quirófanos._x000D_
-Seguridad del paciente._x000D_
-Reduce la variabilidad de la práctica clínica._x000D_
-Preparación por parte de enfermería de las intervenciones._x000D_
-Disminuye el nivel de estrés del personal._x000D_
-Planificación de material e instrumental quirúrgico por parte de la supervisión._x000D_
-Disminuye el tiempo quirúrgico._x000D_
-Mejora el trabajo en equipo multidisciplinar._x000D_
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OBJETIVO 7. Humanizar pensando en los profesionales (pequeños detalles) (nos cuidamos)._x000D_
Los proyectos de humanización dirigidos a los profesionales consiguen mejorar su bienestar, fortalece su compromiso por el servicio y crea entornos laborables más saludables y empáticos._x000D_
OBJETIVO 8. Nuevas y originales iniciativas._x000D_
Facilitan al profesional a formarse de una forma innovadora y divertida.
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Para garantizar que el modelo sea efectivo y sostenible, es fundamental establecer un sistema de evaluación y revisión continua. Esto permitirá medir su impacto, identificar áreas de mejora y realizar ajustes según las necesidades del entorno sanitario._x000D_
-Evaluación Continua (Seguimiento del Modelo)_x000D_
Objetivo: Medir el impacto del modelo a lo largo del tiempo._x000D_
Métodos de evaluación:_x000D_
Indicadores Cuantitativos:_x000D_
? Satisfacción del profesional: Encuestas anuales sobre bienestar laboral._x000D_
? Rotación de personal: Comparación en movilidades internas que oferta el hospital y ver si los profesionales se quieren quedar._x000D_
? Absentismo y bajas laborales: Medición por año como lo hemos hecho a lo largo de estos años._x000D_
? Evaluación del rendimiento y satisfacción del paciente. Realizar reuniones trimestrales con cada profesional para fijar objetivos, evaluarlos y hablar de bienestar en el servicio._x000D_
Indicadores Cualitativos:_x000D_
? Clima laboral: Cuestionarios y entrevistas con profesionales de diferentes niveles._x000D_
? Percepción del liderazgo: Evaluaciones sobre la calidad de la gestión y cercanía de cargos intermedios._x000D_
? Cambio en la cultura organizacional: Análisis de la integración de valores humanizados en la gestión._x000D_
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-Mejora del Modelo_x000D_
Objetivo: Adaptar el modelo según los resultados obtenidos y los desafíos emergentes._x000D_
Análisis de datos: Comparar los resultados con la línea base y objetivos esperados._x000D_
Ajustes en las estrategias: Reforzar lo que funciona y rediseñar lo que no ha generado impacto._x000D_
Feedback del personal: Encuestas anónimas y reuniones abiertas para recibir sugerencias._x000D_
Reportes y comunicación: Publicar avances para mantener la transparencia y motivación._x000D_
? Publicación de resultados en informes institucionales o revistas científicas.
-Evaluación Continua (Seguimiento del Modelo)_x000D_
Objetivo: Medir el impacto del modelo a lo largo del tiempo._x000D_
Métodos de evaluación:_x000D_
Indicadores Cuantitativos:_x000D_
? Satisfacción del profesional: Encuestas anuales sobre bienestar laboral._x000D_
? Rotación de personal: Comparación en movilidades internas que oferta el hospital y ver si los profesionales se quieren quedar._x000D_
? Absentismo y bajas laborales: Medición por año como lo hemos hecho a lo largo de estos años._x000D_
? Evaluación del rendimiento y satisfacción del paciente. Realizar reuniones trimestrales con cada profesional para fijar objetivos, evaluarlos y hablar de bienestar en el servicio._x000D_
Indicadores Cualitativos:_x000D_
? Clima laboral: Cuestionarios y entrevistas con profesionales de diferentes niveles._x000D_
? Percepción del liderazgo: Evaluaciones sobre la calidad de la gestión y cercanía de cargos intermedios._x000D_
? Cambio en la cultura organizacional: Análisis de la integración de valores humanizados en la gestión._x000D_
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-Mejora del Modelo_x000D_
Objetivo: Adaptar el modelo según los resultados obtenidos y los desafíos emergentes._x000D_
Análisis de datos: Comparar los resultados con la línea base y objetivos esperados._x000D_
Ajustes en las estrategias: Reforzar lo que funciona y rediseñar lo que no ha generado impacto._x000D_
Feedback del personal: Encuestas anónimas y reuniones abiertas para recibir sugerencias._x000D_
Reportes y comunicación: Publicar avances para mantener la transparencia y motivación._x000D_
? Publicación de resultados en informes institucionales o revistas científicas.
CARÁCTER INNOVADOR
El modelo El Corazón de la Gestión es innovador porque transforma la manera en que se gestiona el talento en el ámbito sanitario. Su enfoque diferencial radica en colocar al profesional de la salud en el centro de la gestión, al mismo nivel que el paciente y su familia._x000D_
1. Rompe con la visión tradicional de la gestión sanitaria_x000D_
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-Cambia el enfoque economicista: Mientras que los modelos actuales priorizan la productividad y los indicadores financieros, este modelo pone el bienestar del profesional como una prioridad estratégica. No significa que no se busque la eficiencia pero creemos que ésta se va a conseguir a través de un personal motivado y satisfecho._x000D_
-Gestión centrada en las personas: No solo en el paciente, sino también en el profesional y en el liderazgo humanizado._x000D_
-Equilibrio entre eficiencia y bienestar: Se busca un rendimiento sostenible sin sacrificar la salud mental y física de los trabajadores._x000D_
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2.Introduce un nuevo paradigma de liderazgo en la sanidad_x000D_
_x000D_
-Liderazgo humanizado: En lugar de un modelo jerárquico tradicional, se propone un liderazgo cercano, empático y basado en la confianza._x000D_
-Toma de decisiones compartida: Se crean espacios de escucha para que los profesionales participen en la gestión del sistema._x000D_
-Énfasis en el bienestar emocional del equipo: Se prioriza la salud mental y la motivación del personal, no solo su rendimiento._x000D_
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3. Se basa en métricas innovadoras_x000D_
-Nuevos indicadores de éxito: Se introducen métricas cualitativas, como la satisfacción laboral, el clima organizacional y la percepción del liderazgo, además de los indicadores tradicionales._x000D_
-Medición del impacto humano: Se evalúa la calidad de vida del profesional y cómo esto influye en la atención al paciente._x000D_
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4. Introduce iniciativas disruptivas en la gestión sanitaria_x000D_
Proyectos que por originalidad provocan un impacto tanto a nivel interno como externo al resto de los servicios del hospital e incluso de la ciudadanía._x000D_
_x000D_
5. Adaptabilidad a otros sectores y escalabilidad_x000D_
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-Inspirado en modelos exitosos de otros sectores (Google, Southwest Airlines, Hospitales Magnet)._x000D_
-Fácil de escalar: Puede aplicarse en diferentes niveles de la organización sanitaria, desde hospitales hasta centros de atención primaria._x000D_
-Modelo flexible: Se adapta a distintas realidades sanitarias sin requerir una reestructuración radical._x000D_
_x000D_
El Corazón de la Gestión es innovador porque no solo mejora la calidad de vida de los sanitarios, sino que también impacta directamente en la calidad asistencial. Al transformar la cultura organizacional y aplicar principios de humanización en la gestión, este modelo propone un cambio profundo y sostenible en el sistema de salud.
1. Rompe con la visión tradicional de la gestión sanitaria_x000D_
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-Cambia el enfoque economicista: Mientras que los modelos actuales priorizan la productividad y los indicadores financieros, este modelo pone el bienestar del profesional como una prioridad estratégica. No significa que no se busque la eficiencia pero creemos que ésta se va a conseguir a través de un personal motivado y satisfecho._x000D_
-Gestión centrada en las personas: No solo en el paciente, sino también en el profesional y en el liderazgo humanizado._x000D_
-Equilibrio entre eficiencia y bienestar: Se busca un rendimiento sostenible sin sacrificar la salud mental y física de los trabajadores._x000D_
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2.Introduce un nuevo paradigma de liderazgo en la sanidad_x000D_
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-Liderazgo humanizado: En lugar de un modelo jerárquico tradicional, se propone un liderazgo cercano, empático y basado en la confianza._x000D_
-Toma de decisiones compartida: Se crean espacios de escucha para que los profesionales participen en la gestión del sistema._x000D_
-Énfasis en el bienestar emocional del equipo: Se prioriza la salud mental y la motivación del personal, no solo su rendimiento._x000D_
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3. Se basa en métricas innovadoras_x000D_
-Nuevos indicadores de éxito: Se introducen métricas cualitativas, como la satisfacción laboral, el clima organizacional y la percepción del liderazgo, además de los indicadores tradicionales._x000D_
-Medición del impacto humano: Se evalúa la calidad de vida del profesional y cómo esto influye en la atención al paciente._x000D_
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4. Introduce iniciativas disruptivas en la gestión sanitaria_x000D_
Proyectos que por originalidad provocan un impacto tanto a nivel interno como externo al resto de los servicios del hospital e incluso de la ciudadanía._x000D_
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5. Adaptabilidad a otros sectores y escalabilidad_x000D_
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-Inspirado en modelos exitosos de otros sectores (Google, Southwest Airlines, Hospitales Magnet)._x000D_
-Fácil de escalar: Puede aplicarse en diferentes niveles de la organización sanitaria, desde hospitales hasta centros de atención primaria._x000D_
-Modelo flexible: Se adapta a distintas realidades sanitarias sin requerir una reestructuración radical._x000D_
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El Corazón de la Gestión es innovador porque no solo mejora la calidad de vida de los sanitarios, sino que también impacta directamente en la calidad asistencial. Al transformar la cultura organizacional y aplicar principios de humanización en la gestión, este modelo propone un cambio profundo y sostenible en el sistema de salud.
DIVULGACIÓN
La divulgación la vamos a hacer a dos niveles. Un nivel en el que vamos a presentar y a visibilizar nuestros proyectos y otro en el que vamos a difundir nuestro modelo de gestión._x000D_
-Dar a conocer en otros servicios y unidades para que otros líderes puedan basarse en este modelo de gestión._x000D_
-Publicación de artículos en revistas de impacto donde se muestren los resultados obtenidos._x000D_
-Congresos de ámbito autonómico y nacional como el Nacional de enfermería quirúrgica al que vamos cada año._x000D_
-Página web del Hospital y redes sociales, de hecho ya se han difundido alguno de los proyectos realizados._x000D_
-Se han hecho varios reportajes en medios de comunicación y el grupo roche para presentar nuestros proyectos de humanización.
-Dar a conocer en otros servicios y unidades para que otros líderes puedan basarse en este modelo de gestión._x000D_
-Publicación de artículos en revistas de impacto donde se muestren los resultados obtenidos._x000D_
-Congresos de ámbito autonómico y nacional como el Nacional de enfermería quirúrgica al que vamos cada año._x000D_
-Página web del Hospital y redes sociales, de hecho ya se han difundido alguno de los proyectos realizados._x000D_
-Se han hecho varios reportajes en medios de comunicación y el grupo roche para presentar nuestros proyectos de humanización.
NIVEL DE APLICABILIDAD
Se pueden establecer diferentes niveles de aplicabilidad, adaptándolo a distintos contextos y escalas dentro de la organización._x000D_
1. Nivel Individual (Profesionales Sanitarios)_x000D_
2. Nivel de Equipos y Servicios_x000D_
3. Nivel Institucional (Resto del Hospital)_x000D_
El modelo El Corazón de la Gestión puede aplicarse desde el nivel individual hasta el nivel institucional, permitiendo un impacto progresivo que transforme la cultura de la gestión sanitaria de manera sostenible.
1. Nivel Individual (Profesionales Sanitarios)_x000D_
2. Nivel de Equipos y Servicios_x000D_
3. Nivel Institucional (Resto del Hospital)_x000D_
El modelo El Corazón de la Gestión puede aplicarse desde el nivel individual hasta el nivel institucional, permitiendo un impacto progresivo que transforme la cultura de la gestión sanitaria de manera sostenible.